高层管理过程（2006.10.10）.ppt

Version·2006 Processes of General Management 组织与管理过程 邵冲 中山大学管理学院 解决方案来自观点优越性较量 解决方案来自各方权力较量 假设推论 正视各方意见，消除分歧 讨价还价，强权争夺 冲突 分享信息 隐瞒信息 信息 找到最佳解决方案 增加自己建议被采纳的可能性 目的 得到理性的解决方案 为各自利益进行竞争 性质 探究模式 游说模式 3.决策过程 与冲突和政治行为相关的决策模式 3.决策过程 3.4决策制定过程中的问题和缺陷 个人在决策过程中容易出现的问题： 1.不善于应用概率； 2.易受到记忆和经历的影响； 3.固执己见； 4.过于相信自己判断和假设的有效性。 3.决策过程 集体在决策过程中容易出现的问题： 1. 寻求一致性，压抑自己的意见。 2.少数人的观点经常被忽视。 3. 集体盲思。 3.决策过程 集体决策方式： 1.取得一致意见 2.正反方辩论 3.吹毛求疵（魔鬼作证） 3.决策过程 3.5提高决策质量的方针 1.精心组建决策制定的集体 2.“先分歧，后一致”的决策方法 3.提倡与任务有关的冲突，尽量避免情绪化的冲突 4.完善决策过程的领导 4.学习过程 4.1学习过程的性质 1.发现和改正错误的过程； 2.遍布整个组织； 3. 组织过程而不是个人过程。 4.学习过程 知识获得 知识阐释 知识传播 知识保存 4.2组织学习过程 组织学习 知识管理 HR IT 组织文化的影响 4.学习过程 4.3组织学习的六项主要任务 1.系统地解决问题 2.对新方法进行实验 3.从自身经验和组织的历史经验中学习 4.向其他公司的经验和最佳实践学习 5.快速转化知识并在组织中有效传播 4.学习过程 系统地解决问题： 1.依靠科学方法诊断问题。 2.以数据作为决策的依据。 3.采用简单的统计工具。 4.学习过程 实验：对新知识的系统搜索和检验。 1. 一系列连续的小型改进计划。 2. 大规模和更加复杂的设计。 4.学习过程 向过去的经验学习： 1.组织当事人总结教训 2.举办讨论会或演讲会 3.建立项目事后评价小组 4.邀请专家帮助总结经验 4.学习过程 向其他人学习： 1.标杆学习 2.了解顾客的想法 4.学习过程 传播知识： 1.报告（文字的、口头的或可视的 2.现场参观访问 3.员工轮换计划 4.教育与培训计划 5.绩效和奖励计划 4.学习过程 4.4学习型组织的建立 第一，建立支持和鼓励学习的环境： 1.培训和实践的机会； 2.能够获得支持与鼓励； 3.引导方向正确的行为并进行奖励； 4.允许犯错误的准则； 5.奖励创新思想和实验的准则 。 4.学习过程 第二，建立精心设计的学习过程： 1.必须监督信息收集、实验、反馈和总结过程的设计 2.必须建立知识共享程序和系统； 3.必须分配获得成功所需的资源； 4.必须保证这些行动严格地，有系统地完成。 4.学习过程 第三，必须鼓励学习行为 ： 1.提问； 2.假定测试法； 3.反省： 4.暂停行动。 4.学习过程 4.5如何引导学习？ 1.创造学习机会； 2.培养渴望学习的态度和风气； 3.引导讨论； 4.不断追求自我学习和进步，对新思想持开放态度； 5.意识到个人偏见，掌握原始数据； 6.培养谦逊谨慎而不是自以为是态度。 5.管理过程 5.1管理过程的性质 1.把事情办成； 2.通过其他人或与其他人一道工作； 3.与人共事。 5.管理过程 总经理面临的挑战： 1.身居高位； 2.活动范围更广、规模更大，面临的问题更加模糊，更加难以确定。 * 本课程学习内容： 1.战略过程 2.预算分配过程 3.决策过程 4.学习过程 5.管理过程 6.变革过程 1.1战略过程 战略制定 战略计划 战略实施 1.战略过程 制订对策 为战略制定计划 执行战略 清晰地表达目标，计划实施的细节。 系统分析 3.计划型 权力在高层团队成员之间分配。 没有清晰的目标，缺乏进取的远景。 摸着石头过河 2.适应型 权力掌握在总经理手中。 首要目标是成长，积极寻求新机会。 大胆向前跳跃 1.进取型 权力 目标 特征 模式 1.2战略形成模式 1.战略过程 具体的 没有或不明确的 概略的 8.远景与方向 全球战略 小步递增 大胆跳跃 7.行动规模 互相协调的 不连贯的 联系松散的 6.决策之间联系 长期和短期 短期 长期 5.时间界线 高层管理 谈判 企业家 4.由谁做出选择 分析 判断 判断 3.计划评价 效率和成长 不明确的 成长 2.组织的目标 前摄和反应的 反应的 前摄的 1.决策动机 计划型 适应型 进取型 比较项目 1.战略过程 战略形成模式的比较 1.战略过程 战略形成模式对经理人员的意义： 1.开阔视野，多种方法。 2. 需要