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第四篇 人员配备 ★说明：很多教科书中国没有这一篇，最多是一章或一节（组织篇章） 第11章、人员配备的概念及管理人员的选聘 第12章、管理人员的考评 第13章、管理人员的培训 引子：两个故事 故事一：木桶定律（康德） 故事二：管仲荐相 （易牙、竖刁 、开方、鲍叔牙、隰朋 ） 第11章、人员配备的概念及管理人员的选聘 一、人员配备的概念 人员配备是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需管理人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现管理目标。 人员配备实质上是一个“用人”与“留人”的问题，有效的人员配备就是要妥善地选拔出训练有素的管理人员，让他们充分发挥出管理才能。 二、管理人员的选聘 人员配备的一个重要内容是管理人员的选聘。所谓选聘是遴选和聘用的统称。管理人员的选聘就是要把合乎管理者职位要求的人员遴选出来，并且聘用到管理岗位上来。 管理人员的选聘是以人的素质和能力为标准的，或者说，只有拥有一定素质和能力的人，才是有可能被选聘到管理工作岗位上来的人。 第13章 管理人员的培训 管理人员作为一种特殊的人才也有一个成长的过程，定期地、有计划地对管理人员进行培训，是促进管理人员迅速成长的有效途径。通过培训，可以丰富管理人员的知识、增强管理人员的素质和提高管理人员的管理水平。 思考题 1、如何理解人员配备的概念？ 2、管理人员的选聘素质要求是什么? 3、管理人员考评的主要内容是什么？ 4、对管理人员培训的要求是什么？ * 1、掌握几点基本内容 人员配备 1.1什么是人员配备？ 1.2人员配备的重点是什么？ 1.3人员配备的内容？ 2、如何配备管理人员？ 2.1比较外部选聘与内部提拔的两种方式 2.2如何通过竞争方式来选聘管理人员？ 2.3如何对管理人员进行考评？ 2、如何配备管理人员？ 人员配备 2.4管理人员培训有哪些方法？ 什么是工作轮换？作用分析 什么是彼得原理？管理启示 人员配备（选人、育人、评人） 一、管理人员的选聘： 1、确定人员需要量： 组织现有的规模、机构和岗位； 管理人员的流动率； 组织发展的需要。 2、管理人员的来源： 1）外部招聘 2）内部提升 3、选聘的标准：贡献？能力？ 管理的欲望；正直的品质；冒险的精神；决策的能力；沟通的能力等。 4、选聘的方法： 1）初选：推荐和背景调查；就业申请表 2）录用方法：面试；能力测试；工作实例测试；笔迹分析；民意测验 5、选聘过程中应遵循的原理及应注意的问题： 1）公开竞争原理、用人之长原理 2）选聘条件要适当、对选拔人员的要求、要注意候选人的潜在能力、要敢于大胆启用年轻人、要正确对待文凭与水平的关系 二、培训： 理想工作绩效 — 实际工作绩效 = 培训需要 （强调实践性） 培训对象： 1）任现职的管理人员：（提高现有的各方面的素质和能力） 2）新选拔出来的管理人员：（根据各自的弱点和不足，通过各种方式尽快地补课，以达到拟提升职务对主管人员的要求。） 培训内容： 1）政治思想教育 2）管理业务知识 3）管理能力 培训中应注意的问题： 培训工作必须与组织目标相结合实际 上级主管人员必须积极支持和参与培训 对培训者的要求 对受训者的要求 培训方法： 知识的更新与补充 信息传达：演讲、会议、函授、计算机辅助教学 模拟方法：案例教学法、角色扮演法、文件篓方法 在职培训：职前教育、在岗训练、学徒等 工作轮换 设置助理职务 临时职务（代理） 彼得原理 培养能力和改变态度的方法 5、培训的具体内容必须与受训者的需求相吻合 6、培训的方法必须有效 7、理论与实践必须相结合 三、考评 1、目的： 2、内容： 传统的个人素质考评（与人共事的能力、领导能力、勤奋、首创精神、完成任务的能力、计划和执行命令的情况等） 对主管人员管理效果的考评（与目标管理联系在一起） 按主管人员标准考评（管理工作方面：管理职能；管理活动的工作效率方面：思维与决策的效率、知人用人的效率、处理事务的效率） 3、评价人：顶头上司、同事、下级职员、自我鉴定、顾客 4、考评方法： 工作行为评价法：书面报告、简单排列、行为对照等 工作成果评价法：目标管理、工作计划与检查。 人员配备是以组织设计为基础的，因为组织计划、组织结构的规模和复杂程度，以及组织扩充的发展计划和管理人员的流动、增减情况，都决定了管理人员的需要量。人员配备就是以这个需要量为基础的。 人员配备是一种对组织成员的个人知识和能力进行评价、承认和使用的方式，通过人员配备，可以调动组织成员的积极性，使他们在期待提升中为组织努力工作。同时，这一过程又是组