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2002-03-15 面试技巧研讨 常见的困惑 常常存在的现象 原因 有些什么样的方法 什么是行为面谈法 什么是行为面谈法 行为面谈的优点 提问题的要点————STAR 什么是行为描述式问题 什么是行为描述式问题 什么是合格的面试者 阅读简历表注意事项 面试进行的三段式 面试的安排 其他的建议 避免的误区 人才的标准 机密 目录 困惑与问题 行为面谈法 面试中需要注意的问题 标准 感觉在面试过程中，被应聘者牵着走，被应聘者的花言巧语主导 在头脑中分不清一个应聘者与另一个应聘者的区别 认为所有的应聘者都没有用 觉得都不错，不能把握地确定用谁 没有足够的问题要问 感觉找不足够的证据来支持一份漂亮的简历的描述 …… 时间 超过预定时间 在一个问题上花得太多 问题 与主题无关 与需要获得信息无关 不连贯 不充分 引导 主观臆测 与应聘者就某个问题起争执 …… 缺乏面试的经验和技巧 公司方面没有一个科学的、完备的程序 缺乏明确、清晰的标准 没有重视招聘与面试 目录 困惑与问题 行为面谈法 面试中需要注意的问题 标准 素质测试 笔迹测试 试题 开放性的问答题 设计试探 情景模拟 面试 …… 美国外交文化联络官：FISO的案例 BEI（ behavioral event interview） 行为访谈法 让应聘人详细报告谈论其在工作事件中的具体表现 设计并发展出相应的提问范围和具体的追问问题。提问范围主要围绕工作岗位的重点要求，追问问题则要求应聘者在重点要求内详细地报告自己作出的具体行为及其后果。 目标是过去的工作业绩，增加了招聘面谈的可靠性。 让应聘人报告自己过去的工作事件，并要描述这些工作事件是有效的还是无效的。招聘者通过应聘人在以前工作中的表现来系统地预测他未来的工作业绩。 从具体行为切实考察应聘人实际的工作能力。 集中应聘者在过去的事件中所作出的具体行为，招聘者很容易判断应聘人工作能力的高低 追问细节，基于事实，避免引发模式化的回答，具有较高的区分度。 在行为面谈中，由于应聘人被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做。应聘人很难杜撰。 事件的背景、发生的原因 当时的情形是怎么样？为什么会这样？事情涉及到些什么人？ 了解行为过程 实际上怎么做的？您说了些什么？做了些什么？ 心理活动描述 当时是怎么想？为什么？感受如何？打算如何做？ 行为结果 最终结果如何？有什么看法？ 目标明确，追问细节 A :你会如何处理那些比较难于合作的人？(理论性问题) B:你擅长处理与他人之间的冲突吗？(引导性问题) C:作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难于同别人合作的人的事情？(行为描述式问题) 当你不得不改变自己的日程安排去适应已经变化的条件时，你会有什么感觉？(理论性问题) 啊，你在过去半年内先后从事了三个项目。这种频繁的工作变换是不是让你感到很头疼？(引导性问题) 请讲一件你在工作中调整自己去适应工作的变化的事情。事情发生的背景是什么？最后的结果怎么样？(行为性问题) 目录 困惑与问题 行为面谈法 面试中需要注意的问题 标准 全面了解工作性质和适合于空缺职位的人员条件 所提问题是为了获得用于根据与工作优选的标准进行评估的信息 面试的方式和内容 始终适用于某一具体职位的所有应聘者 全面了解招聘的程序与招聘政策 注意空挡：学历、经历是否连贯 教育程度 经验是否足够 稳定度 薪资 换职趋势 经历特性 开场 制造一个好的气氛 自我介绍 我们如何作决定 建立信任的氛围 收集资料 开放式 肯定澄清 细分证实 不要遗漏该考核的项目 仔细听 最后征求“还有什么你可以告诉我的吗？ 结束 说明如何通知结果 谢谢对方 起立送往 提前发出面试通知，安排好日程 找帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试。 面谈时间30-40分钟 面试尽量安排在独立的空间，避免中断和打扰 明确面试结果的通知方式与时间 充分的准备（要问的问题，考核的要点、简历） 注意面试者行为的一贯性，是常规表现还超常水平 追问与确认，用自己的语言重复对方的意思，证实你了解的没有偏差 在对这个问题得到你真正要的答案以前不要问下一个问题 避免和面试者争执 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象 注意礼貌，建立友善的氛围 误区一：人比人 误区二：滥竽充数 误区三：缺乏长远的考虑 误区四：怕麻烦 误区五：居高临下 目录 困惑与问题 行为面谈法 面试中需要注意的问题 标准 侏罗纪人员结构描述 人才特征 人才类型 有追求 乐观、积极 坚韧 乐于钻研 聪明 不固执 正直 心胸宽