鹏润地产管控模式、临组织结构与流程框架构想.pptVIP

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2019-01-18 发布于福建
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鹏润地产管控模式、临组织结构与流程框架构想.ppt

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鹏润地产管控模式、临组织结构与流程框架构想

鹏润地产管控模式、组织结构与流程框架建设构想 * 逻辑框架管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。目录房地产企业战略定位四要素鹏润地产战略定位：区域性高品质住宅开发商规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制。附：地产公司组织结构类型主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。强矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败；职能部门的目标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项目需求。目录鹏润地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。专业化体现在，总部设置了12个中心*，以强调专业深度和高度，符合当前鹏润运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。扁平化首先体现在，鹏润采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。总部与地区公司垂直汇报线整合图集团现阶段的组织机构图如下：地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性近期组织建设的“3/4/5”方案目录明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第一步。在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目标设计遵循比传统的责权利统一原则更进一步的新的原则。按照新原则，地区公司是“利润中心”，主要通过“控制”与 “支持”达成目标；总部部门作为“管控中心”，主要通过“控制”与“影响” 达成目标。目录队伍基本成型人员情况介绍续上表续上表续上表公司倡导“简单、和谐、以事为单位”的企业文化目录步骤1-3已经完成，目前开始步骤4，年内可建成鹏润地产流程体系，并不断随公司业务发展而完善。建成后的鹏润地产ISO9000文件体系框架如下授权体系下审批流示例：（月度资金计划与工程进度款支付审批流建议）程序文件（流程）、作业指引、规章制度的区别流程体系框架目录目录什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？目录投资分析阶段总部与地区公司分工要点投资管理流程文件体系目录什么是发展策划？为什么要做发展策划？怎样操作？发展策划的三大核心功能发展策划的关键成功要素与死穴《产品配置标准》子成果介绍（以住宅项目为例）《风险登记表》子成果介绍发展策划流程文件体系目录进度计划的分级管理集团管控关键节点（14个）二级专项计划的分类项目计划体系输出重点工作包与进度、质量要求，形成目标管理体系的工作目标，并以KPIs形式进行考核运营管理流程文件体系目录营销管理流程文件体系目录《设计成果深度标准》介绍《施工图设计指引》介绍《部品策划、定板与实施一览表》介绍规划设计流程文件体系目录成本管理主线流程项目各阶段成本控制工作指引成本控制工作质量要求 1 目标成本制订合理 “合理”的定义总额合理单个费项金额合理单个合约预估金额合理三重标准成本配置符合项目定位与同地区水平横向比较与公司历史水平纵向比较 2 动态成本回顾及时、准确 3 结算成本可控目前，鹏润受以下条件制约，目标成本很难估准，最终成本很大程度上是市场博弈的结果，我们只能通过规范采购过程，在同档次供应商中获取最低报价。成本控制流程文件体系目录招标采购管理主线流程采购合同分级审批制（授权体系V5.0）大额合同招标时总部与地区公司责任界定招标采购流程文件体系目录工程管理流程文件体系目录交房管理主线流程交房管理流程文件体系目录商业运营流程相关文件体系目录物业管理流程文件体系（与地产接口部分）逻辑框架回顾目标成本制订合理。动态成本回顾及时、准确。结算成本可控。目标成本制订合理。动态成本回顾及时、准确。结算成本可控。目标成本制订合理。动态成本回顾及时、准确。结算成本可控。目标成本制订合理。动态成本回顾及时、准确。结算成本可控。目标成本制订合理。动态成本回顾及时、准确。结算成本可控。目标成本制订合理。动态成本回顾及时、准确。结算成本可控。 7 招标采购流程框架投资公司地区总经理审批总裁招标过程文件、拟签署合同招标采购土建、机电合同≤200万材料设备合同≤100万市政、造价咨询合同≤50万前期类合同≤20万审核土建、机电合同≤1000万材料设备合同≤500万市政、造价咨询合同≤300万前期类合同≤100万审批