绩效管理系统建立及推行.ppt

绩效管理系统的建立与推行;几个值得思考的问题;如何认识绩效管理;为什么要实施绩效管理;绩效管理首先要解决的问题;绩效管理的PDCA循环;影响绩效的主要因素;绩效管理过程;SMART原则 S：具体的（specific）——反映阶段的比较详细的目标 M：可衡量的（measurable）——量化的 A：可达到的（attainable）——可以实现的 R：相关的（relevant）——与公司、部门目标的一致性 T：以时间为基础的（time—based）——阶段时间内; 2、对目标计划的讨论 3、确定目标计划的结果 ——确定监控的时间点和方式 ;绩效管理中的辅导;何为有效的辅导;绩效管理的作用;绩效管理与其他人力资源管理流程的关系;绩效管理流程;建立绩效管理系统的条件;企业绩效管理制度的基本原则;绩效管理的困惑; 巧妙运用绩效管理策略——激励;激励;绩效管理的现状;有效实施绩效管理的对策;案例：房地产集团战略性绩效管理体系设计;二、A集团绩效管理问题诊断;2、绩效运作体系在执行过程中存在诸多问题，绩效运作体系主要包括考核组织、考核关系、考核反馈、考核周期、考核应用等五个方面;A集团绩效运作体系存在的主要问题有： （1）绩效管理职责放在单个职能部门，缺乏强有力地绩效管理推进组织，不能对绩效管理进行有效的组织、监控和辅导 （2）考核决策人与被考核对象关系不清晰，涉及隔级考核、跨部门考核尤为明显，考核随意性大 （3）考核结果运用单一，仅与月度绩效奖金挂钩，且考核结果影响不大，难以起到有效的激励作用 （4）以月度为周期进行考核忽略了房地产行业的特点，加剧了绩效管理成本，使得绩效管理流于形式 （5）考核结果实行优秀、良好、合格、差共四类强制分布，但在实际运作过程中出现轮流坐庄和平均主义，绩效面谈反馈流于形式，严重挫伤了员工积极性 ;3、员工绩效理念与技能水平落后 A集团员工对于绩效管理理念仍存在不同程度的偏差，管理层过于注重考核结果，忽视绩效反馈及问题的分析和处理，缺乏员工绩效辅导、面谈、反馈等必要技能。员工认为绩效考核是管理自己的一种工具，对考核工作存在抵触??绪;三、绩效指标体系再设计; 3、工作主计划（WMP）体系 工作主计划是对OGSM体系中有关“策略”的进一步分解和落实，并包含了该公司或部门其他主要工作，它是支持目标达成并与“策略”紧密联系的具体工作任务的有效管理工具。 工作主计划体系是A集团有效的过程管理与控制的手段，有利于重要战略举措的落实和检查;（二）绩效指标分解体系 A集团绩效指标分解的思路是： 职位级别越高，其绩效目标与公司战略目标关联性越强，越强调以结果为导向，基层职位绩效指标更多是来源于岗位职责;四、绩效运作体系再设计;五、人力资源部门的角色定位