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案例五 上海汇众汽车制造公司推行新的控制方法 上海汇众汽车制造公司正在经历着一个高速发展的过程，汽车的产量已从过去每天的几辆，发展到目前每天几百辆，该公司还计划到本世纪末每天的产量要达到上千辆小轿车。随着产量的不断提高，对汽车质量的要求也越来越高。如何严格地控制产品的质量呢？按照以往的做法是，如果总装配厂发现某配套零件有一缺陷时 ，会要求 配件厂派职工到仓库去对 * 库存件进行全面的返工检查。这种传统的做法，对一个每天生产几辆车的工厂来说问题还不大。然而，对于一个大批量生产的上海汇众汽车制造公司来说，这种繁重的返工检查无论在人力上或成本上都是很不合算的。也可以说，像汇众公司这样大批量生产的企业，无法再承受任何零部件产品的质量缺陷。 面对着这种严重的问题，如何解决呢？公司的 管理人员和职工有两种不同的意见。一种认为，我们已习惯于以传统的用手工进行返工检查，虽然这种检查工作体力劳动繁重，但主要问题 是我们要增加检查的人员，并提高这些人员的技术水平。我们公司有的是人，可以从各部门抽掉一部分人，进行适当的培训，这个问题就可以解决。另一部分人则持不同的意见。他们认为，随着产量的大量增加，一辆汽车有上万个零件，一千辆汽车就有上千万个零件，这样就要大量的增加检查人员，而且用传统的人工返工检查，也仍会难免出现漏检或差错。这种传统的手工返检方法已不适应我们迅速发展的需要。我们应采用更为先进的质量检查方法，应保证每一个零部件都有严格的质量保证。 公司副总裁、高级经济师胡茂元极力主张第二种意见。 * 案例二　得州仪器公司采用矩阵组织结构所带来的问题 　　　得克萨斯仪器公司实行的一套管理系统曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的效果，使这个总部设在得州达拉斯的仪器公司发展成为全世界上最大的半导体制造商，每年的销售量超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，产品的市场不断扩大。 　　　在70年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；第三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间取得了很大的成功。 　　　然而，到了1981年，公司的利润大幅度地下降，公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整，首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。 * 得克萨斯仪器公司多年来都是采用矩阵组织结构的。在这种结构内，由原来传统的职能部门—工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立跨这些职能部门的产品顾客中心(Product-CustomerCenters)；每个产品顾客中心自行负责对每一新产品的设计，生产和推销。 为了促进生产力的发展，公司授权各中心的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这样做不是靠权威的指挥。而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。 然而，就是这样的组织安排带来了许许多多的问题。例如，产品顾客中心研制和一种计数手表需要一种新型的半导体 薄片，希望职能部门能提供。但是，有关的职能部门只从其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品顾客中心的计数 手表的生产无法进行。 在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其矩阵组织结构。但是，为了使产品顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品顾客中心，只 * 保留了一些大的产品顾客中心。同时 想法法使职能部门和中心之间的活动更为协调，更为统一，这样，管理就会更有条理。 但是，随着发展，这样的改革也带来了两方面的问题。 1、组织结构的改变必带来组织风气的改变，一个职工曾对其组织风气进行这样的描述：职工对其上司感到可怕，经理们定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评、嘲弄一番，说你工作不努力，重则认为你犯了一个严重的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行使，隐瞒了各自的实情。 2、这种改革涉及到公司的集权问题。公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威 性的统一的指挥领导，在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传达。 * 问题 得克萨斯仪器公司采用矩阵结构为什么会失败？你认为其所作的改革会更有效？ 该公司的战略与组织结构有何关系？