管理学原理第七章组织.pptxVIP

管理学原理 第七章 组织;CMP出版公司组织结构的演变;第七章 组织;第一节 组织及组织工作;一、组织的涵义;二、组织的类型;;;三、组织工作的过程;;;;;;;;第二节 组织结构;一、组织结构设计的依据;;;;二、组织的纵向结构设计;;;;4、两种基本的组织结构形态 ： (1)扁平结构。管理幅度大，管理层次较少。 优点： ①层次少，信息传递速度快，便于上级尽快发现信息所反映的问题并及时采取措施。 ②信息传递经过的层次少，传递的过程中失真的可能性也小。 ③较大的管理幅度，使主管人员对下级不可能控制得过死，有利于下属人员主动性和创造性的发挥。 缺点： ①管理幅度大，主管难以对下级进行充分有效的监督和指导。 ②每个主管人员获取的信息量过大，可能淹没最重要的信息。;（2）直式结构。管理幅度小，管理层次较多 。 优点： ①上级从每个下属那里得到有限??息，有利于对每个下属进行详尽的指导。 ②管理严密、分工明确，上下级易迅速适应和协调。 缺点： ①过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，容易导致信息的失真。 ②过多的管理层次，不利于下属积极性的发挥。 ③管理层次多，管理费用高。 ④上下级之间直接接触少，严重影响协作过程。 ;三、组织的横向结构设计;;;;;;四、组织结构的类型;;;;;;;;;(四)事业部制。 ? 事业部是在总公司领导下进行分权管理的一种组织形式。事业部必须具备三个条件：独立的产品和市场、相对独立的经济利益、相对独立的经营管理权。这种组织形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。 其优点是组织最高管理层摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管理人才。 其缺点是，由于机构重复，造成管理人员的浪费；由于各个事业部独立经营，各事业部之间易产生本位主义。 ;;;;;;;（七）控股型结构 在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。建立在企业间资本参与关系的基础之上。 基于持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司(指被绝对或相对控股的企业)或关联公司(指仅被一般参股的企业)。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。;;（九）网络型结构 利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构。它只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他业务经营活动。 下图是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。 ;五、组织结构发展的趋势;第三节 职权体系;一、职位、职责与职权;二、集权、分权与授权;;;;第四节 组织变革;一、组织变革的动因与过程;;;;;二、组织变革的类型;三、 组织变革的展望;王安实验室与惠普公司：两种不同的变革方式;例2;基于这些考虑，摩???罗拉人力资源部的专家设计出一套降低成本的方案，该方案包括五个以下步骤： 1、收集数据。每个高层管理人员画出自己部门的组织结构图，并标出上下级之间的关系。该组织图表明一个部门目前实际是怎样运转的，它与继续要达到的目标有什么差距。 2、分析。人力资源专家分析组织图，并与管理人员一起讨论和发现问题。他们指出公司存在的管理层次过多、管理宽度过窄，以及机构重叠等问题。 3、讨论。人力资源专家将分析结果交给管理人员，并与他们一起讨论。管理人员可以对组织图进行进一步地解释。 4、协调目标。基于讨论中发现的问题，由管理人员提出解决方案。如果管理人员的方案与人力资源专家的意见不一致的话，管理人员需要给出自己的分析和提出自己的方案。 5、实施与监控。通过实施组织结构重组方案，实现了成本节约。成本的节约主要来自两个方面，一是管理人员薪金的节约，二是用非管理人员取代原来的管理人员带来的薪金的节约。;;第五节 组织文化;一、组织文化的涵义和特征;二、组织文化的结构和内容;;;三、组织文化的功能;四、组织文化建设;谁拥有权力;;END