重庆大学管理学五章 组织改10.pptVIP

第五章 组 织 第一节 组织概述 第二节 组织结构设计 第三节 组织力量的整合 第四节 组织变革 第一节 组织概述 一、 组织的含义 组织的双重涵义 名词“组织” 是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 动词“组织” 是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 管理名家对组织的定义 法约尔：设计组织结构，确定各部分间的相互关系，制定规章制度，以及招收、训练、评价职工等 韦伯：根据权力大小所决定的组织纵向关系，把整个企业组织按照权力关系划分为上、中、下三个层次 穆尼：组织是一种在一个协调的整体里，把具体的任务或者职能联系起来的技术。 巴纳德：组织即协同努力，是人们有意识地调 整共同活动或力量的系统。 组织的构成要素 人 目标 行为规范 二、组织的类型 1.按组织活动的受惠者不同 互利组织——民主秩序 经济组织——利润、效率 服务组织——为有关公众和客户提供良好服务 公益组织—— 外部监督，为整个社会所有公众提供良好服务 2.按组织的形成方式不同——正式组织与非正式组织 正式组织 是组织设计工作的结果，是通过组织结构图和职务说明书等文件加以正规确定和筹划的组织形式。 以效率为行为准则 特点： 目的性 正规性 稳定性 非正式组织 含义：未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。 以感情为行为准则 特征： 自发性 内聚性 不稳定性 正式或非正式组织 3.非正式组织的影响及对待策略 积极影响 有利于组织任务的完成 减轻管理人员的责任和精神负担 改善组织内的信息沟通工作 在工作中提供人与人之间的温暖 给予职工社会方面的补偿，提高职工的自信心，减少职工的流动率 限制和约束管理人员的行为 非正式组织可能造成的危害 角色冲突 从众性 抵制变革 谣言 三、组织结构的构成 （一）管理幅度与管理层次 管理幅度：管理者能够直接有效管理的人员的数量 管理层次：是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系 窄幅度组织 宽幅度组织 影响管理幅度的主要因素 工作能力 工作的内容和性质 计划的详尽程度 非管理性事务的多少 信息手段的配备情况 工作环境 （二）部门化 根据各个职务的工作性质及相互之间的关 系，按照一定的原则，将各种职务组合成 不同的管理单位即部门。 1.部门划分的方法 （1）按组织的产出不同划分部门 按产品划分 按地区划分 按顾客划分 （2）按组织的内部操作不同划分部门 按职能划分 按生产过程的不同工艺阶段划分部门 A 按产品划分 B 按地区划分 C 按顾客划分 A 按职能划分 B 按生产过程的不同工艺阶段划分部门 2. 部门化方法的应用 部门化必须面向顾客 部门分工应合理 （三）直线与参谋直线部门与参谋部门 直线部门：实现组织目标负有直接贡献的部门 管理层次之间的关系是上级指挥下级的命令关系 参谋部门：为实现组织目标协助直线机构有效工作而设置的部门，对组织目标实现具有间接贡献。 组织中的参谋关系是属于顾问性质 直线职权与参谋职权 职权：管理人员在组织内做决策的正式与合法的权力。 直线职权：管理者所在职位赋予的一种指挥权，即命令、指挥下属，使下属服从的权力。 直线职权构成：决策权、命令权、执行权 参谋职权：顾问性质或服务性质 职能权力 授予职能权力是指直线主管把部分原本属于自己的指挥和命令直接下属的权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门或参谋人员不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内（比如人事、财务等）具有一定的决策、监督和控制权。 直线人员与参谋人员 直线人员：具有直线权力的管理人员 参谋人员：具有参谋权力的管理人员 使用参谋的优缺点 （１）使用参谋的好处 协助直线经理提高效率 问题较为复杂时，提供分析和建议 （２）参谋的局限性 削弱直线职权的危险 参谋责任的缺乏 出现多头管理问题 正确发挥参谋的作用 明确职权关系 授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的信息 （四）集权、分权与授权 １．权力的性质与特征 “权力” ：管理者影响别人的能力 作为“影响力”的权力主要包括： 制度权：管理系统赋予某一职务的权力，即职权 专长权：管理者因为具备某种专门知识和技能而产生的影响能力 个人影响权：因个人品质、社会背景等因素而赢得别人尊