汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理教材(PPT 53页).ppt

工具：指标计分方法 层差法 连续计分法 扣分法 非此即彼法 关键事件法 1 2 3 4 5 工具：指标计分方法（续） 层差法 连续计分法 关键事件法 扣分法 非此即彼法 KPI 指标 √ √ √ √ GS指标 √ √ √ √ 平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法 1、前期 准备 2、描述战略，开发公司战略图、卡、表 3、分解战略，设计各单位《年度经营目标卡》 5、平衡计分卡战略 绩效管理实施切换 4、平衡计分卡战略绩效管理流程与制度设计 3、分解战略，设计公司内部各层级《绩效考核表》 1、平衡计分卡与战略绩效管理整体流程介绍； 2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管理实施？ 3、如何规范目标与计划的数据处理传递的流程？ 4、如何有效跟踪指标及计划，执行战略绩效管理的指导与反馈？ 5、如何防止战略KPI等指标的“数据造假”？ 6、如何进行考核结果并与回报激励手段挂钩？ 7、如何处理绩效考核的申诉？ 8、为确保平衡计分卡正常运作，要建立何种组织纪律保障？ 平衡计分卡与战略绩效管理运作系统八大问题 问题一：平衡计分卡战略绩效管理整体流程（1） 1、战略环境扫 描与分析 2、公司战略地 图开发 4、组织层面 绩效指标下达 3、部门战略地 图开发 5、员工层面 绩效指标下达 6、BSC与绩效 管理流程制度 修正、发布 每年6月30日前完成 每年7-8月 每年8-9月完成 每年10月份后，分解部门/工厂年度 经营目标与计划 每年11月份后，考核指标 初步下达 每年12月份前 战略地图 战略目标 战略行动计划 第一步目标设定 关键绩效指标 目标值与权重 行动与支持计划 第二步指导与反馈 环境 资源 能力…… 第三步考核 层差法 连续计分法 正态分布法 第四步 绩效回报 绩效奖金/薪酬标准 岗位调整 培训发展等 将战略落实为年度目标卡 结合目标卡,收集考核目标 对阶段性目标与计划实施进行评估 通过会议回顾等方式 跟踪目标与计划 将计分结果与薪资等回报对接 问题一：战略绩效管理整体流程（2） 问题二：需要建立什么样的组织保障机制， 确保平衡计分卡的实施？ 平衡计分卡委员会 战略管理部 人力资源部 发约人 受约人 问题四：如何有效跟踪指标及计划，执行BSC绩效的指导与反馈？ 1、日常绩效指导 2、战略绩效质询会议 基于平衡计分卡的四大绩效指导与反馈手段 3、平衡计分卡报告系统 4、绩效面谈 * 基于平衡计分卡的战略绩效管理 主讲:秦杨勇 汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理 上海佐佳企业管理咨询有限公司 秦杨勇 讲师简介 秦杨勇 上海佐佳管理咨询公司首席管理顾问 北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学 EMBA班课程受邀客座教授，受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、中航大学、中国华电党校、潞安集团党校提供专业培训。 近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验，拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。 个人专著: :《集团管控中国最佳实践》 、《战略规划-平衡计分卡案例?方法? 工具》 、 《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例?方法? 工具》 、《战略规划-平衡计分卡案例?方法? 工具》 、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略绩效管理》等系列丛书 课程议题 第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策 单项选择: 您认为集团型企业应当将什么置于管控的核心？ 产品 或 服务 财务 预算 市场 营销 人力 资源 管理 1 2 3 4 战略 5 头脑风暴-集团管控核心与本质是什么？ 佐佳咨询公司专项调查统计 “有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！” -《财富》 产品开发流程 供应商管理流程 质量管理流程 生产计划管理流程 …… 战略远景 企业战略执行的障碍 没有战略绩效管理,何谈战略执行??? 你不能描述,你就不能评价 你不能评价,你就不能管理! 有什么样战略绩效管理，就 有什么样的战略执行！！！ 案例分析 平衡计分卡 起源与国际发展 认识平衡计分卡 第一阶段:平衡计分卡(1988-1994);（功能：突破财务考核局限） 第二阶段:战略地图+平衡计分卡(1994-1998) （功能：战略规划） 第三阶段:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(1998年以后) （功能：战略管理与监控） 财年XX年 考核得分 标杆 实际 权重 得分 1