管理与领导力培训教材(PPT 196页).ppt

做绩效评估时问该问的问题 四. 行动计划 1. 下一步可行的,与部门目标相符的计划是什么? 2. 需要什么培训? 五. 事业目标 1. 近期目标? 2. 长期目标? 六. 工作兴趣 1. 主要工作兴趣? 2. 次要工作兴趣? 评估的四步曲:反馈,表扬,面谈,评分 表扬 (PRAISE) ? 亲自的 Personally 经常的 Regularly 肯定的 Assertively 及时的 Immediately 诚恳的 Sincerely 明确的 Explicitly 面谈的准备与流程 准备工作 明确目的 准备好相关资料 约好面谈时间与地点 准时赴约 流 程 开场 说明目的与议程 进入议程 从轻到重 从小到大 倾听, 复述, 确认 做记录 总结 最后确认 存档 跟进 硬目标的评估标准 杰出 优秀 满意 待改进 差劣 量 提前完成 超标10%以上 准时完成 超标 5%以上 准时完成所有量的指标 只能准时完成量指标的80% 延误与超时. 完成的量小于指标的80% 质 所有产品都超越公司的标准 部分产品超越公司标准 所有产品符合公司的标准 小部分产品不符合公司标准 大部分产品不符合公司标准 流程 改进部分操作流程,效益提高 改进部分操作流程但不影响效益 所有操作都根据标准流程 不根据操作流程并造成延误 没根据操作流程造成额外亏损 难度 必须借助多方面的知识与技能才能完成 只靠本职专业知识与技能无法完成 本职专业知识与技能就可完成 ==== ==== 复杂性 需要多方协作才能完成 需要别人或部门的资源才能完成 份内事不牵涉其他人或部门 ==== ==== 技术含量 必须能掌握全面更新的技术与知识 必须能掌握不断升级的技术与知识 不需要新技术或新知识 ==== ==== 员工辅导的要点和技巧 要点 态度 知识 能力 投入精神 技巧 1.不是裁判员，是教练员 2.热情的教育，柔情的辅导 3.先扬后贬 4.倾听 5.深入探索 6.逐步取信 小组讨论 1.如何辅导旧员工? 2.如何辅导新员工? 辅导演练 小李是负责线下活动的员工，大专学历，在公司服务已近两年，是个较优秀员工, 但合作与主动性不强。部门里有个较高的岗位, 她要求你提升她。 1. 您会同意吗? 为什么? 2. 您如何辅导她/他？ 2. 您的一位员工经常有迟到的习惯。在绩效评估时您觉得有必要和他讨论这问题。 1. 您如何评估他的业绩? 2. 您如何辅导他？ 您的一位下属，工作很认真, 交给他的工作指标都能完成，可是他天天加班但不要求加班费，和同事很少沟通，没有主动帮助同事，也没有要同事帮他。同事对他有意见. 1. 您对他的业绩会做出什么样的评估？ 2. 您如何辅导他？ 您被调到另一个部门当主管。所有的下属都是旧员工，在进行绩效评估时，您给其中的一位下属的总分是不及格, 因为（1）他偶尔有犯规操作的毛病。(2)对不太懂的事不愿意向其他同事请教。(3)他也没有主动帮助其他同事，但是在过去二年里，以前的主管给他的评估是优秀。 1. 您如何说服他？ 2. 您如何辅导他? 5. 您的下属有三天没有来上班，第四天他来上班时，您叫他到您的办公室来，您要和他谈有关他缺勤的事。 1. 你应该做好什么准备? 2. 你如何跟他谈? 3. 你如何跟他达成改进的协议? 管理技能 冲突管理 导致部门之间冲突的原因 机制立场、机能的矛盾 部门 经理的矛盾 过去不愉快的经验 资源分配不均 地理位置不同 文化的差异 缺乏沟通的技巧 共同目标不明确 职责划分不明确 奖励、激励政策不当 导 致 冲 突 的 原 因 关于个人 - 沟通中断 - 不同的期望值 - 压力 - 个人的冲突 - 个人的一些问题 关于事情 - 时间安排 - 优先秩序问题 - 技术差异问题 - 效果差异 - 责任划分不清 冲 突 解 决 的 方 法 清楚说明相互依赖的重要性 说明对方的角色 请求反馈 找出其它方法来达成任务 说明如果无法解决彼此冲突的后果 管理的杀手锏－第一把刀之“猴子法则” 每一个人都应该照看好自己的“猴子”。 不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看。 不要试图将自己的“猴子”托付给别人照顾。 2）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”， 以及如何照看好它，以及好的标准是什么。 3）不要出现没有人照看的“猴子”， 也不要出现有两个以上主人的“猴子”。 4）作为上司不仅应明确