激励管理培训课件(PPT 42页).ppt

教学单元4.2;情景与分析 一、激励机制 二、激励理论 三、激励方法与艺术 技能训练;情景与分析; 售后服务部是一个新组建的部门。该部门主任之前是做行政后勤工作的，现在由他来主持售后服务部的工作，他对下属要求很严格，一心想把工作干好，然而事与愿违，结果非但没有把工作做好，反而常常遇到员工与他“顶牛”。该部门的服务人员一部分是由别的部门抽调来的，另一部分是新招聘来的大学毕业生。他们的技术服务水平参差不齐，而且其中有的对自己的工作根本不感兴趣。由于经常分散在外工作，接触较少，所以这些人相互之间也不太熟悉。; 这些员工缺乏工作热情，对为顾客服务时既不够积极也不够热情，有时对维修服务工作极不负责，碰到只需稍作简单调试便可解决的问题，却让顾客掏腰包换零部件。因此，常常引发顾客对本公司产品及其售后服务众多的不???和抱怨。 ; 事实上，为了鼓励员工提高售后服务质量，维修部主任也曾尝试过制定并实施一个考核与奖励方案。然而，由于售后服务的工作量不好考核、各种产品服务的工资可比性差、奖励的数额与差别不大等原因，使得该方案彻底失败了。 到底怎样才能对这些员工进行有效激励，调动他们的积极性呢？杨经理对此也感到有些棘手。; ⑴你知道什么是激励吗？它和调动人的积极性是何关系？ ⑵你能分析这些员工的想法、需要与兴趣是什么？ ⑶请你为杨经理“支招儿”，怎样才能调动这些人的积极性？ ; 解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为： 1.掌握有关激励的理论，遵循规律，自觉指导激励过程； 2.能深入分析员工的各种需要与环境因素，有针对性地加以满足； 3.掌握并会灵活运用各种激励的方式与方法，实现有效激励。 ;（一）激励的作用与特点 （二）激励过程;（一）激励的作用与特点; 激励的实质过程： 是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。 ;（一）需要层次论 （二）双因素论 （三）期望理论 （四）公平理论; 需要层次论是美国心理学家马斯洛1943年提出来的。 人的需要的五个层次 1.生理需要 2.安全需要 3.社交需要 4.尊重的需要 5.自我实现的需要 ; 理论观点 （1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）； （2）人的行为主要受优势需要所驱使。 ; 对管理实践的启示 (1)正确认识被管理者需要的多层次性。片面看待下属需要是不正确的，应进行科学分析，并区别对待。 (2)要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。 (3)在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，然后，有针对性地进行激励。;;（二）双因素论; 对管理实践的启示 （1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。;;（三）期望理论; 理论公式 激发力量=效价×期望值 激发力量：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小 ;; 对管理实践的启示 (1)选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。 (2)确定目标的标准不宜过高。凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。 (3)如果不从实际出发，不考虑员工的实际需要，只从管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价不高、实现概率不大的项目，是不可能收到激励作用的。 ;（四）公平理论; 基本内容 ; 对管理实践的启示 (1)在管理中要高度重视相对报酬问题。中国自古就有“不患寡而患不均”这种社会心理规律。分配“不均”会造成员工“增收”的同时亦“增怨”的现象。 (2)尽可能实现相对报酬的公平性。分配不公是激励的“杀手”。 (3)当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，并通过改革与管理的科学化，消除不公