成功的绩效管理体系设计方案(PPT).ppt

考核关系 对于大多数组织而言，考核一般按照直线制原则，纵向延伸。（其他考核方式参见360度考核） 每一个下级只对应一个上司，只对该上司负责，只被其考核。 员工的直接上级是其考核者，上级的上级是其调控者。 人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。 考核关系示意图 总经理 人力资源部经理 市场部经理 其他部门经理 各子组织经理 直接考核 辅助考核 绩效考核失败原因 组织方面 在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。 组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。 主管方面 大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。 主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气 员工方面 员工多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。 其他方面 评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。 由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。 考核评价：避免落入心理误区 主管在考核评价中，要避免以下倾向： 光环化倾向 宽容化倾向 集中化倾向 好恶倾向 归因倾向 学员参考教材 P26 案例：GE的360度考核法 360度考核的质量保证 组织在建立360度绩效考核系统时，可以采取了一些防范措施，以确保考 核的质量与准确性。 匿名考核 确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。 评估时评分者不能互通消息，或知道彼此评分结果，主管可能例外，因他要作最后总结。 加强考核者的责任意识 主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。 每个评分者最后会得到一份综合評分报告，令評分者知道自己的評分与他人的差別，並有机会检讨自己評分标准。 360度考核的质量保证 防止舞弊行为 有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。 采用统计程序 组织设立制度，避免評分者故意給高分或低分，影响評估結果正确性。举例用統计学去审核結果準確性，例如在所有評分者中有超过5%的結果与「中位数」相差±40%，可能便要重新再做評估。 而且，运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。识别和量化偏见查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 从Intel，Disney等组织的经历来看，虽然360度绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。 绩效考核面谈：要求与原则 了解考核面谈 考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题； 考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。 当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。 考核面谈原则 建立并维护彼此的信赖 清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈 成功的绩效管理体系设计 主要内容 绩效管理与组织运行 绩效管理的模型 绩效管理配套系统 绩效考核的三大目标 绩效考核的功能和作用 绩效考核的关键程序 绩效考核的流程 绩效考核的内容 如何衡量业绩、能力、态度 业绩、能力、态度在考核中的应用 主要内容（续） 绩效考核：结果导向与技能导向 确定考核目标与考核标准 绩效考核方法介绍 考核关系与考核评价 绩效考核面谈与技巧 绩效改进计划 有效执行的关键 有效实施保证 绩效管理与组织运营 组织良性运营的条件 组织良性运营需要正确方向 组织需要进行战略规划，形成组织的共享愿景 组织良性运营需要动力支持 通过设定目标，将战略规划具体化 组织良性运营须形成正反馈机制 建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。 战略 规划 目标 设定 绩效 管理 组织运行 绩效