团队建设培训课件1.ppt

（1）团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：1）团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；2）团队对其成员的影响（结果）；3）提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 ——Hackman（1987）和Sundstrom（1990） （2）团队绩效主要包括三个方面： 1）团队对组织既定目标的达成情况； 2）团队成员的满意感； 3）团队成员继续协作的能力。 ——Nadler（1990）、Guzzo Shea（1992） 第1节 团队绩效的概念 （3）团队绩效是“输入—过程—输出”的模型。 1）输入——成员的知识、技能和能力；团队的构成；组织情景、报酬系统、信息系统、目标方面的因素。 2）过程——团队成员的相互作用、信息的交换、决策参与的模式和社会支持等。 3）输出——团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意感等。 ——Guzzo Shea（1992） 请勿贸然行事！先思而行！且四思再行！！！ 第3节 四思而行 （1）谁更有优势？ （2）对方更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关系？ （3）我更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关系？ （4）该冲突的解决方式可能对未来产生什么影响？ 3.1、面对冲突时，您该怎么做？ 3.2、冲突的评估 冲突处理的四个敌人 角色定势 风格僵化 害怕冲突 输赢情结 4.1、冲突处理的四个敌人 第4节 冲突误区 自己 心怀怨气或保持沉默 （1）角色定势 受害者 自己 手握正义和道理 英 雄 对方 不可理喻的坏蛋 恶 霸 我们习惯这样理解自己和对方 直面冲突的坚定者 尊重其他角色的解决问题者 有自身需求的合作者 认识冲突各方都有各自看问题的角度和需要 （2）风格僵化 以自己的习惯方式解决冲突 风格僵化 通过形势评估 选择冲突处理策略 变通风格 冲动 不假思索 依赖 “首选策略” （3）害怕冲突 面对冲突，总是采取逃避态度 视冲突为危险 直面冲突 解决问题 增进了解 建立信任 视冲突为机会 害怕直面冲突而达不到目的 害怕失去信赖和尊重 害怕失掉“面子” 害怕“也许我错” 成为事实 （4）输赢情结 视冲突为竞争 通过双赢互动，解决问题 视冲突为合作的一种方式 通过压制对手，分出输赢 改变冲突各方的观点是很难的。大多数情况下，这是因为我们对解决冲突并在可能的情况下创造出新的智慧结晶不感兴趣，我们的兴趣只在证明自己是正确的。 ——《冲突的魔力》托马斯.柯兰姆 4.2、冲突的魔力 合作 5.1、面对冲突的五种风格 妥协 迁就 强制 回避 最优 通常能带来双赢结果 第5节 实用工具：需求分析法 表1：地方电网建设（获得冲突各方需求） 建设顺利 减少对当地的影响 满足供电 网架结构好 节省投资 满足供电 节省土地资源 不影响景观 5.2、解决冲突的实用工具：立场与需求分析法 （1）、关注焦点：冲突各方的需求 （2）、共同寻找对需求的解决方法 （3）、组合成彼此接受的方案 表２：“对需求解决方案”头脑风暴 5.3、回顾 什么是冲突 对冲突进行评估：四思而行 冲突的 解决 怎样利用个人风格处理冲突 怎样避免处理冲突的误区 怎样使用处理冲突的工具 进行自我风格的测试 第六章 团队激励策略 第1节 认识激励 第2节 激励的原理 第3节 激励的方法 第1节 认识激励 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 1.1、激励的定义 1.2、正确认识激励 在任何竞技比赛中，每个人都想赢，那是一种强大的内在动机。 做任何事业工作时，每个人都想成功，那是一股强烈的内心意愿。 没有人甘心落后，没有人愿意失败，为了比周围的人更出色，为了让周围的人能认可，舍得付出辛劳，可以加倍努力，这本身就是一种需求，是对成就感的需求。 名人名言 心理学家赫兹伯格说；钱只是保健因子，而不是激励因子。 德鲁克说：“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。” 自我 实现需要 自尊需要 社会需要 安全需要 生理需要 马斯洛需要层次论 第2节 激励的需要理论 2.1 马斯洛需求原理在团队激励中的运用 能力提升、职级工作成就，晋升拓展人脉 成长、发展、创造 自我实现 他人肯定、社会认可、赢得荣誉地位提升 自尊、自爱、地位 尊 重 良好的工作氛围，团康活动，友好的监督行业协会 爱、感情、归属 社会归属 安全的工作场所，持续稳定的收入 安全、稳定、保护