地产经理实战管理技能研习营.pptVIP

美国著名领导力发展的学者沃伦·本尼斯教授和LinKage公司对美国8大著名制造和制药企业进行研究后发现，行动学习、跨部门轮岗360度反馈是三大最有效的领导力发展工具。 教练手法：非定期、压力小的、启发为主的、 绩效面谈 只管分配任务和看结果不管下属如何去做、能否达成 好为人师引导思考 关注一对一忘记团队共性 调查：哪些干部定期正式做绩效面谈？你认为的好处？（促进业绩、提升下属能力、明确工作重点、） 过程中的典型问题或顾虑如何解决？（不服-打分不一致？不解决问题？不愿意得罪人？） 1，90后员工最想要的是什么，与70后差异？ 2，激励的九阳真经 3，激励行为检测 4，如何基于下属的差异化进行有效激励 --基于个人性格（PDP）的差异化激励（见面问候、辞职、安排工作、） --基于下属岗位熟悉度的差异化任用 问题研讨：这些激励措施多数我都知道，甚至用过，但是效果并不好，员工好像没有什么变化，或者也就好了2天？ 成功模型 所以优秀管理者不是论加班、不是讲条件、不是不顾未来、不是不融入！ 外部视角（对手差异化、机会、资源）、资源意识（有限、组合）、3、自我改变（不断换牌才能胡牌、每次换一张-持续改善）、打麻将选搭档（技术、人品、性格）、打麻将不累为自己做事辛苦也值得； 聚焦、差异化行动； 5做大做强--价值导向、4综合决策速度优先or价值优先、 6自摸比点炮收益大靠自己效益更大；胡牌先抓牌--先行优势 老板给多少钱，我就做多少事！ 领导都不太重视我，我为什么还要那么认真工作？！ 别人都只是做到这个样子，我已经比他们好多了？！ 领导以身作则：李董、陈董开放：学习、倾听、改变行为 开放心态是优图选新人和晋升的重要依据 开放—才能接触更多信息—观念—行为 对行业、对社会、对客户的贡献！ 做事优先 1，为什么现在员工不听话？ 2，激励的九阳真经 3，从标杆地产的激励措施看激励原则（注意分一对一角度和一对多角度） 4，促进下属关系和工作意愿的经验分享及研讨 5，基于下属的差异化进行激励 --基于个人性格（PDP）的差异化激励（见面问候、辞职、安排工作、） --基于下属岗位胜任度的差异化任用 6，如何面对激励措施失效？ --如何让猪上树？--之措施失效！问题研讨：这些激励措施多数我都知道，甚至用过，但是效果并不好，员工好像没有什么变化，或者也就好了2天？ --背后观念：知道=做到=做好？付出马上就有回报且一直有效？ --案例研讨：为什么标杆地产每次表彰会之后员工像打了鸡血一样卖命！（差异？） --案例：征求员工意见； 问题处理差异化： 原则：一对一和一对多思维； 事件、对象、目的、措施、特点？ 组合用人 1，干部在人才培育中的困惑及误区？ 2，基于人才培育的目的及关键流程的分析 --案例分析：李云龙培育下属能力值得借鉴之处？有哪些关键原则？ 3，研讨基于部门三种典型情况中干培育下属的措施 a，部门人员流动频繁，新人跟不上 b，人员稳定但能力不够 c，业务发展快，要对外输送人才 4，中干必须掌握培育下属的工具和方法 A教练式辅导 、绩效面谈 招不到合适的人？我们想要的人，对方要求太高？业务干部不重视面试？怎么判断面试中夸夸其谈？ 外部原因：市场合格人才少、缺乏优秀的老师或培训机构 企业和干部原因：我们不重视、投入少、需求经常变、新人太多不断培训、 我们可控：培训纳入考核、优化培训流程、选择更合适老师、注重行动改善、 制约因素 明确工作内容—工作能力要求个人了解工作内容及要求--个人能力经验与工作的差距—提升个人能力的多种方法—个人提升能力的意愿 A，人员流动频繁，新人跟不上 B，人员稳定但能力不够 C，公司发展快，要我对外输送人才或公司要提拔我，但要求我培育接班人 A，人员流动频繁，新人跟不上 B，人员稳定但能力不够 C，公司发展快，要我对外输送人才或公司要提拔我，但要求我培育接班人 A，人员流动频繁，新人跟不上 B，人员稳定但能力不够 C，公司发展快，要我对外输送人才或公司要提拔我，但要求我培育接班人 制约我们快速培育出工作需要人才的原因 市场原因：市场合格人才少、缺乏优秀的老师或培训机构。。。 企业原因：领导不重视、投入少、人力资源部门不专业、新人太多需要不断重复培训、员工本身学习主动性不够 。。。 其它：。。。 快速提供 满足工作 要求的人才 基于培育目的的关键流程 明确能力 任职要求 个人掌握 工作内容 及要求 评估反馈 个人能力 差距 提升个人 工作能力 多种方法 激发个人 提升能力 的意愿 我们需要改善 的关键环节？ 明确岗位 工作内容 人员流动频繁，新人跟不上的对策？ 人员稳定但能力不够的对策？ 要我输送人才或培育接班人的对策？ 参考：提升个人能力的多种方法 类别 措施 经历\修炼 行动学习