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麦肯锡最重要的资产“UP OR OUT”的用人之道 “UPOROUT”用人机制正被越来越多的世界一流企业所认可和应用。 “杰出的人才是麦肯锡惟一的，也是最重要的资产”，麦肯锡全球董事合伙 人高旭说。 在麦肯锡的眼中，谁是合适的新员工？ 谈起麦肯锡的选才之道，高旭透露，除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注 重一个人在四个方面的素质：一是分析问题、解决问题的能力。案例成为麦肯锡 挑选员工的必备武器，每一轮面试都会有案例来考察应聘者。像大多数的商业问 题一样，所有的案例没有所谓的标准答案，面试官看重的是应聘者在面对问题时 有没有好的思路与方法。曾有资料建议前去麦肯锡应聘的人：要想在案例面试中 获得成功，就把问题分解成若干部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。 例如，当你抽到了“美国有多少加油站？”这个乍看让人有些摸不着头脑的问题 时，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字， 但也有可能说：“我不知道，你来告诉我。”那么，你对自己说，美国的人口是2. 75 亿。你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是 2.5 人，你的计 算机会告诉你，共有1.1 亿个家庭。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭 拥有 1.8 辆小汽车，那么美国大约会有1.98 亿辆小汽车。接着，只要你算出替1. 98 亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。“重要的不是加油站的 数字，而是你得出这个数字的方法。” 二是沟通、交往的能力。“我们不是大学，不是研究所，我们必须为客户服务， 因此不能与客户进行良好沟通、彼此理解的人，无法胜任咨询顾问的工作。”高 旭解释说。 三是领导的才能与潜力。麦肯锡希望培养的是具有领导意识和领导能力的人， 而不是一个追随者。因为公司要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。 四是团队精神。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理 系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库；同时，任何一位咨询人员可向 其全球各地的同事寻求帮助。国内著名经济学家张维迎也曾谈道，麦肯锡的某一 个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。 “UP OR OUT”的用人之道 好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员 工在麦肯锡的整个职业生涯。比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将 得到“基础咨询入门（BCR）”的培训，BCR 设计的宗旨是为了让新的咨询人员 在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的 一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便 有效地发挥绩效；在加入后的7～12 个月内，商业分析员将参加分析员培训（B AT ），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没 有MBA 学位的员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡 咨询人员交流„„ 除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制” 培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1 ∶6 左 右（一般咨询公司比例为1 ∶10～1 ∶20 ），所以，每位咨询人员都有条件配备一 名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮 助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL 的角色是麦肯锡 支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国企内部“传帮带”授徒 方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。 培训是投资，投资自然需要回报。麦肯锡的员工拥有很好的培训机会，同时 也时刻面临着“UPOROUT”的考验。 高旭介绍说，一个咨询人员在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2～3 年， 在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制—— — “UPOROUT”（不晋则退）。事实上，每6～7 个加入公司的咨询顾问中会有 1～2 人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开，也只有这样，才能 将最优秀的人才留下。需要说明的是，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深 董事，也要接受专门委员会的测评，并不存在“锁在保险箱里”不会被OUT 的 特权。 当然，作为一个精英汇集的公司，离开公司的 80%员工中大部分是主动离开 的。选择主动离开的原因主要有两种，一是有更多的发展机会，因为凭借公司在 商界独特的地位和影响力，麦肯锡的员工一直是猎头公司追逐的目标，经常有一 些员工被知名企业“挖”走。二是对于咨询顾问这个特殊的行