人性假设理论下的教师管理讲义.pptVIP

滿足教師多种需要 物质刺激（工资 奖金 福利） 精神鼓励 （表扬 评优评先 参与管理） 案例： 大连三十四中每个学期都举办一次“教学节”，设 立十个单项奖，每个教师都能获得一至几个单项奖， 全校128名教师获奖多达300人次，人均获奖2.3 次，皆大欢喜。每个人都能发现自己的闪光点，每个 人都能享受到成功的欢乐。能够拿到5个单项奖的获 综合一等奖，能够拿到6个单项奖的获综合特等奖。 在128名教师中大约有35名教师获得一等奖和特等 奖，减去初三年级的50名教师（他们另有奖项），接 近一半的教师获得特等奖和一等奖，除了证书和奖 品，他们最高兴的是和校长合影留念。 领导最重要的才能是什么呢？ 是调动部下的积极性，是知道自己的下属都有什么 才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特 征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置上最合适 这个是一个领导最大的才能，领导不是说要自己亲 自去做什么事，事必躬亲的领导绝非好领导，作为一个 领导，你只要掌握了一批人才，把他们放在适当的位置 上，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作 用，你的事业就成功了。 案例： 山东省东营市胜利一小对于教师生存状况的关注，来 源于发自肺腑的理解与体谅。学校管理者逐步认识到：生 活保障、工作稳定、关系融洽，是教师职业认同、自我悦 纳的基础。于是，他们在规范管理的同时，更注意对老师 工作背景的了解和把握，对每一位老师的家庭状况、性格 爱好、兴趣特长等基本信息建档立案，并在平时工作安排 和交往中，做到人尽其才。 授权含义及管理 授权含义： 含义：是指授予下属适当的权力，好使下属更有效的完成所交付与指派的工作。不要误以为给予下属更多的工作与职责，便是授权之道。如果不能同时授予相应权力，只能称为：授责而非授权。 首先，从投资回报，讲求效率角度来看， 亲力亲为的管理方式绝不值鼓励， 下属若无工作表现，同样会影响到你的工作 表现。应懂得那职务可以交由下属完成，哪些必 须亲力亲为。关键在于如何授权与是否懂得授权。 　　担任校长后，张校长深信，校长要管理好学校，必须深 入基层，多方了解实际情况。为此，他发挥自己优势，经常 深入备课组、教研组和年级组，多方了解教育教学的实际情 况。在这些时候，一些教师就会向他反映自己工作上出现的 一些问题，并提出一些要求。张校长经常当场就给教师一个 明确的答复。很多时候，张校长深入基层了解情况的场景更 像是一个现场办公会,而且气氛非常热烈。时间一长，教师 们开始主动找张校长反映问题、提出要求，而且人数越来 越多，“有问题找校长”逐渐成为教师们的共识。在这个过程 中，一些教师提出的问题很快得到了解决，对张校长更加敬 重。 　 　　可是，这样一来，学校中层干部的工作状态却在 逐渐发生变化：首先是工作不主动、不积极，凡事都 等校长的指示；其次是在日常管理中对教师讨好的多 了，批评的少了，总是把很多自己职责范围的事情推 给校长，遇到矛盾都是请校长亲自出面解决。 　这样，张校长也变得越来越忙，每天都有很多事 情需要他处理和决策，他每天都被教师和中层干部提 出的问题“牵着走”。这时候，他突然意识到自己的领导 方式有问题，在深入基层时一不小心犯了越级指挥的 错误。面对教师，他现场办公、随意评说、直接下结 论，突出了个人的威信，却淡化了组织的层级管理， 削弱了中层干部的权威，好心办了坏事。 萨乔万尼批评这个社会： 人们过于重视做领导的技巧，而不重视领导实际上需要用心灵去参与；人们过于重视用各种各样的量表进行领导行为的研究，而不重视领导更是渗透于行为中的一种态度；人们太简单地用理性主义的方式理解领导，太想当然地用逻辑思维的心态看待这个世界，而世界并非如此，领导决策往往要考虑情感的、直觉的因素。 戴尔·卡耐基 一个人的成功，只有15％归结于他的专业知识，还有85％归于他如何表达思想、领导他人及唤起他人热情的能力。 实验 管理学家莫尔斯和洛斯选一个工厂和研究所实施X理 论与Y理论。结果发现，实施X理论的工厂效益较高，而研 究所效率较低；实施Y理论的工厂效率低，而研究所效率 高。由此他们认为X和Y理论各有所用；到底应该实施哪种 理论，应该根据： （四）复杂人假设 现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人 都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该 看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机 需要。 领导=f (领导者、被领导者、环境) 领导者的影响力来自于：