企业竞争中的斩首行动资料.docVIP

HYPERLINK /manage/zl/200904/49338.html \o 企业竞争中的斩首行动 \t _blank 企业竞争中的斩首行动 对于企业经营者来讲，“斩首”策略作为竞争、谈判的策略，就像“葵花宝典”一样，一定要结合企业实际进行全盘考量，谨慎使用最近，发生于2005年的“全国首例故意传播网络病毒案件”起死回生，瑞星公司通过刑事追诉程序“斩首”微点公司高管的竞争手段被曝光，各大媒体对“瑞星请托”、“刑拘田亚葵（微点公司高管）”、“扼杀微点”等“内幕”做了详细的报道。与此“斩首行动”类似的一个案例是法国达能与中国著名企业娃哈哈之间的跨国合资纠纷。在合作十年后的2007年，大股东达能认为一手控制企业的合资公司总经理宗庆后在经营中有以不正当关联交易损害外资方利益的行为，纠纷由此开始。由于分歧巨大，达能与娃哈哈进行了半年左右的谈判，没有结果。继而，达能采取了某种“非常”手段，威胁以“国有资产流失、商业贿赂和偷漏个人所得税”三宗罪追究宗庆后刑事责任，要求宗庆后让步。而宗庆后不输这口气，把身家、性命都“押”上，一定要斗到底。在公司内部纠纷中，上述“斩首行动”作为危机应对策略虽然不见得光彩，但也不失为正常的商业策略。例如，公司在与其关键职位的高级管理人员发生纠纷时，往往“投鼠忌器”：如果与员工不欢而散，顾忌员工采取不利于公司的一些行为，导致公司的损失。另外，公司股东与经理人之间、股东与股东之间，在争议与谈判过程中，往往也将一些灰色筹码，作为谈判中进退的考量。这种筹码用于谈判，有一个局限：就是只做一锤子买卖。对于中国人来讲，如果合作伙伴之间采取了这种谈判方式，势必不能再合作下去，因而只能在“分家谈判”中使用。2007年中，达能向宗庆后摊牌，虽然没有明说要撵宗庆后下台，但是宗庆后对这一点却是心知肚明。但达能也并非一味地威逼。达能提出了一个方案，一方面保证娃哈哈、宗庆后的原有股份比例，一方面还承诺给宗庆后个人6000万美元。达能的考虑是很周到的，从利益角度考虑，年已花甲的宗庆后应该采取比较保守的策略，接受达能的方案。宗庆后权衡再三，最后主宰了他的思想的，是一种超出了商业利益的情感，是一种深重的民族屈辱感。于是，宗庆后决定“舍身取义”。宗庆后的抉择固然让人捏一把冷汗，而达能的反应则令人惊心动魄。达能签约奥美，斥资500万美元进行舆论公关，同时耗费7500万欧元对宗庆后、娃哈哈进行全球追诉。……达能的斩首行动与宗庆后的有备而战相持，至今已两年之久，双方对决精彩纷呈。在达能娃哈哈之争的最初，法国人的骄傲与中国人的骨气碰到一起，加上跨国公司跨文化管理困难、决策失误率高等痼疾，激烈的冲突导致达能的决策几乎丧失了理性。而心中饱含着屈辱与怒火的宗庆后，在媒体面前，处处显露出“我认为我是对的”的姿态，而很少向公众提供系统的、客观的资料与信息，因此不得不在很长时期内面对公众质疑的眼光。从企业经营来讲，达能娃哈哈之争是一场令人扼腕叹息的失败案例。达能付出了巨大的代价，在为世人演示商战“手段”最高境界的同时，也很可能以重大损失收场。