国际贸易理论与实务第13章全球业务活动管理.pdf

下载 第 13 章 全球业务活动管理 下载 学 习 目 的 1. 详细了解业务管理对国际性企业竞争地位的重大影响。 2. 了解国别因素、生产技术和产品因素都是如何影响生产活动地 点选择的。 3. 正确评估影响一个公司决定自己生产还是从国外供货商那儿购 买零件的各种因素。 4. 理解如何有效地协调分布在全球的生产体系。 先行案例 天木兰（Ti m b e r l a n d ）公司的全球生产和后勤系统 天木兰公司是一家位于汉普夏郡的制造商，生产结实耐穿、质量上乘的鞋子， 它是世 界上发展最快的公司之一。天木兰公司已从 7 0年代后期公司创建时的很小规模一跃发展成 为一家全球性企业，销售额超过了 4 . 5亿美元。公司的全球发展是这样开始的： 1 9 7 9年， 一位意大利批发商来到这家当时还很小的美国公司，表示有意购买货号为 # 1 0 0 - 8 1 的鞋， 这是一种手工缝制的软皮平底鞋，这位意大利商人认为这种鞋在意大利这个拥有“古姿” （G u c c i ）这样名牌鞋子的国家会很畅销。他说得不错。天木兰的鞋很快风靡一时，天木兰 的鞋在意大利卖出的价钱往往比在美国高出 6 0 % 。其他国家的定货也接踵而来，到了 9 0年 代中期，公司5 0 % 的销售量来自5 0个国家，包括意大利、德国、法国、英国和日本。 但是，在如此迅速的发展过程中，公司忽略了建立一套体系对全球生产和后勤进行严 格的管理和协调。其结果，在 9 0年代早期，天木兰公司发现自己面对着极为复杂的全球生 产和后勤系统网络。为了充分利用美国以外的低廉成本，公司不仅在美国而且还在新加坡 和西班牙建立了生产设施。除此之外，公司也发现从亚洲、欧洲和拉丁美洲的十几个低工 资国家的独立供货商那里购进鞋和服装能降低成本。同时，天木兰的销售网也发展到了 5 0 多个国家。更复杂的是平均每次运送给零售商的鞋每种类型都不超过 1 2双，为此公司不得 不安排大量的单独运输。 在9 0年代初，由于运输量迅速上升、分散在全球的供应及销售网络以及大量单独的运 输所带来的压力，公司的后勤系统逐渐崩溃。公司只是缺乏必要的信息系统来协调和控制 分散的生产和销售网络。这一局面带来了高成本、运输不及时和单据不准确的后果。而供 货商、公司和批发商之间缺乏统一的信息系统，也没有采取措施使世界各地的货运合并在 一起从而减低运输成本。比如，产品要从东南亚的六个国家 一运到美国和欧洲而不是先 在一地集中起来然后再运出。 1 9 9 3年公司决定重新组织全球后勤系统。计划先将其后勤信息管道然后是货物运输管 道流畅起来。在信息方面的挑战是建立一套系统使天木兰能跟踪产品从工厂一直到最后目 384 下载 (续) 的地。销售链中大量的结点─包括制造商、仓库、船运人和零售商之间没有共享相同的 数据网络，其结果是无法共享任何信息。正如天木兰公司经销总裁解释的那样：“在这一供 应链的每个环节你都能做出使货物运转得更快的决定，但是你要有有关货物的信息并有能 力及时与一地联系来指挥货物。”比如，货物离开工厂时，公司理论上可根据货物的紧急与 否指令承运人空运或水运货物。除此之外，一批货物到达，比方说，洛杉矶后，货物也可 以根据需要运到分销中心或直接运到客户手中。然而，这类选择只有在天木兰公司具有必 要的信息系统后才能实现。直到 1 9 9 4年公司才有了这种系统。 天木兰公司与承运商A C S 公司和罗可波特（ R o c k p o r t ）软件公司一道共同开发所需信 息系统。为了简化实际的货物流通系统并使信息系统更易于实行，公司加紧地区仓库集中 化过程，公司目前在好些亚洲国家设有分散的仓库，在美国也有一些，在欧洲还有三个。 在新制度下分散在亚洲的产品将集中在一个仓库中。公司在北美和欧洲也有单独的分送中 心，通过将仓库集中在三个地点，公司能更好地追踪产品以便使产品快速、灵活地送往需 要的地方。这个结果极大地提高了天木兰公司在客户