工程设计招采成本宣讲.ppt

任金鸿 8月12日 工程、设计、招采、成本宣讲 1 2 房地产开发不是高科技行业，但却是一个非常复杂的系统。 原因有三：1、生产周期长；2、涉及专业多 3、政府监管多。 没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到尾，更没有人能将房地产开发的全部细节搞懂。 房地产开发企业的运作问题，主要是由于缺乏系统的管理角度，从而在系统层面出了问题，这样就需要我们用资源的优化组合、配合、协调和衔接等系统手段解决。流程解决局部运行问题，系统才能解决整体运作问题。 盲人摸象? 2 系统创新 : 根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总结，我们提出了 管控链 、价值链和供应链 为三条主线的房地产企业专业操作系统。 这是开发商企业运作必须具备的视野与能力。 这是实现精细化管理的基础 房地产企业本质上不是做专业技术工作的，它是各专业资源的系统集合者。从某个专业或流程去理解房地产开发，无异于盲人摸象。 标杆企业可以操作100多个项目，忙而不乱。而一些企业操作几个项目，就四脚朝天。差距就在系统集合能力上。 创建并 完善企业的操作系统 3 案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。 第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。 一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须搭建操作管理系统，突破管理瓶颈。 当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。 在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。2012年达到4%。 在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，搭建自己的操作管理系统，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。 4 作为一个复杂的系统，房地产开发需要各专业的有效链接和配合。基于此理解，我们研发了 以管控连、价值链和供应链为三条主线的房地产企业操作系统。 我们研发的操作系统及创新 资源配置 项目决策 项目策划 设计管理 工程管理 销售管理 客户管理 产品定位 产品实现 产品生产 产品设计 客户开发 产出控制 投入控制 运营保障 管理链： 组织管控系统 价值链： 项目运营系统 供应链： 外包管理系统 成果评审 合同履约管理 外包策略 采购管理 架构管理 计划管理 成本管理 执行力管理 （基础） （平台） （手段） 外包工作任务书 人力资源管理 财务管理 人力保障 资金保障 5 2019-2-10 6 企业管控创新:开发商的基础管控系统 管控系统的风险：管不好组织，管不好人，管不好钱，管不好任务，管不好投入， 管不好产出。好项目没有好结果 6 7 架构管理 企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。 房地产企业的管理架构五花八门，从几个部门到 几十个部门，房地产开发企业如何配置资源？如何设计管理架构？ 问题：开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理，职责不清，扯皮推诿， 四处救火，效率低下， 管理成本高企等问题。 怎么解决这些问题？用结果为导向的管理架构，取代分工为基础 的管理架构。 7 案例讨论：选择哪一个架构？ 公司高层 预算部 前期部 合同部 价格 部 项目部 设计部 营销部 人事部 总经办 财务部 法务部 项目部 项目部 公司高层 项目部 项目部 项目部 综合管理部 财务管理部 营销管理部 工程管理部 产品研发部 定位 研发 设计 采购 技术 监控 策划 销售 客服 核算 资金 收支 行政 人事 总工办 四百米接力，四个人跑快？还是十个人跑快？ 前期 成本管理部 目标 动态 结算 8 计划管理部 计划 战略 8 创新点：以专业优化组合为基础的 资源配置与架构管理系统 合理授权 定岗定编 工作清单 组合专业 管理架构 开发职能梳理 开发职能组合 部门分工 岗位职责 工作权限 职务关系规定 部门职能细分 部门工作接口 岗位责任细分 审批权限与流程 重大事项决策 很多开发商将架构管理仅仅理解为架构图 + 岗位职责，这在操作层面是远远不够的。 9 架构管理的关键点： 用结果为导向的管理架构，取代分工为基础的管理架构。 按职能划分部门，撤销设计部，建立产品研发部