重点零售客户管理主要问题.pptVIP

贸易条件管理-问题描述B 根据某KA的要求，我公司的贸易条件被要求由N30天改为N60。如何衡量这以贸易条件？有什么对策可以改善我们的处境？ 年销售额×(平均回款天数-库存周转天数)/365×ROI 贸易条件管理-问题描述C 零售商认为我们的销量虽然大，但总体收取的费用比利却非常少，所以今年要求在贸易条件中增加年终返利的点数？我应该怎样应对？ 运用高效对比 运用财务分析 付款条件 物流 新产品 促销 其它（销售数据） 羊毛出在羊身上 贸易条件谈判注意事项 了解对方的贸易条件 主要条款 假设前提 计算方法 必要性 了解零售商目标与状态 贸易谈判策略 贸易谈判总目标 贸易谈判时间表 贸易谈判进展 了解我们的状态 历史 策略 目标 谈判 报价 目标 贸易条件谈判注意事项 准备 销量预测、利润预测 付款时间及库存周转天数 费用详细记录 合同执行情况 促销记录（费用比例与促销分开） 储运、残损利益 关键提示 坚持每一笔费用支出与销售增长有关 利用双赢的概念 底线 费用管理-问题描述 很多零售客户在通路建设费用方面漫天要价，如节庆费、店庆费、堆头费、新品进场费、产品推广费等。我们如何对待这些费用？ 费用计划 详细记录 互换 预算总额 了解零售商财务模式 了解采购人员考核办法 沃尔玛 家乐福 采购毛利 重要 一般 商业毛利 不重要 重要 会员费 一般 不重要 促销 不重要 重要 地产及服务 重要 重要 产品分销-问题描述A 某零售商对产品分销组合实行末位淘汰制：某些SKU如果连续一段时间内销量排在最后几位，就会被剔除。而这次被末位淘汰的规格恰恰属于我们公司的分销标准中的规格。我们该怎么办？ 产品分销-问题描述B 在向零售商卖入新产品时，对方采购人员以①现有同类商品的数量已经饱和；②没有进新品计划③货架资源有限等理由加以拒绝，我应该怎样应对这些问题？ 什么是饱和？ 产品结构定义？-消费者需求 销售额、利润最大化 产品分销-问题描述C 在向零售商卖入新产品时，对方采购人员认为我们公司的产品毛利普遍偏低，不愿意再购入我们的产品。我应该怎样应对这些问题？ 产品分销-问题描述D 某零售客户的采购人员要求我取消一个我公司现有的商品才能进新品，我应该怎样应对这种情况？ 产品分销-问题描述E 采购告诉我：以前有类似我们的商品出售，但表现很差，所以对类似产品没有信心。我怎么办？ 什么是类似？ 什么是表现？-销量/利润额/利润率/费用/残损/低价 差的标准是什么？ 信心？-期望值 产品分销-问题描述F 对方采购不喜欢我们新产品的包装、香型、口味等。我怎么办？ 产品分销-问题描述G 我按照公司的新品卖入时间表向某商场卖入新品，为什么采购总是觉得我逼得太紧？怎样的沟通可以使得我的工作可以更顺利？ 终端陈列-问题描述A 什么是品类管理？争取帮助零售客户做品类管理的机会对我们有什么好处？ 从品类管理的角度思考问题 从消费者的角度思考问题 从财务的角度思考问题 终端陈列-问题描述B 在与零售商签订了陈列协议（如TG、堆头），费用已经直接在货款中扣除，但对方并没有切实履行，比如TG（端架）根本没有摆，陈列面积小于协议标准，或仅摆放2天就以各种理由撤掉。我们应该如何解决？ 问题在哪里？ 帮助沟通 预留费用（1%，执行返利） 选择交流对象 总部-零售商要求 分店-生产商要求 慎重考虑全国促销 记录与证据 终端陈列-收集信息 营运部对陈列计划一无所知 商场库存不够 营运部员工不执行认为产品不畅销 管理结构 采购与营运 营运关心促销 门店决定促销执行（WM除外） 利益归属 记录每次活动的执行情况及收费情况 终端陈列-问题描述C 我总是不断地向采购要求更大的陈列空间，但怎样才能判断我得到了应有的陈列空间？怎样去说服对方才会比较有效？ 货架类型 标准型 L型 特别型 宽度合理的过道 商场面积 主通道 副通道 1000 M2 2.1M 1.4M 2000 M2 3.0M 1.6M 10,000 M2 5.0M 2.5M 货架宽度 终端陈列-问题描述D 零售客户的陈列方法和公司的陈列标准要求差距较大，如有的客户是按照包装、价格、规格来陈列，有的是纵向，有的是横向，很难区改变。怎样才能够达到目的？ 运用消费者行为分析和实际数据来决定 1.5倍PACKAGE原则 货架类型 过道宽度 终端库存-问题描述A 我们的畅销产品经常在周六、周日的销售高峰期间断货，如何改进和避免这种情况？我每周五都会做一份库存调查和建议订单的传真给采购，希望借此减少断货，但我发现这样做的收效并不大。可能存在哪些问题？ 改变库存回顾时间 安全库存 订货 送货 终端库存-问题描述B 如果你发现商场对安全库存的数量限定过低，增加了我们的成本并且有可能经常出现断货，我怎样可以改变这种状况？ 价格管理-问题描述A 零售商