供应链企业绩效评价与激励机制.ppt

供应链绩效评价体系的一般性统计指标 平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平衡： 短期目标和长期目标 财务指标和非财务指标 滞后型指标和领先型指标 内部绩效和外部绩效之间的平衡 管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。 平衡计分卡具有四个主要的特征： (1)BSC—SC以单一的形式将组织竞争力各个角度的指标表现出来，防止次优行为的出现，提供了对公司绩效更为全面的理解。 (2)BSC—SC假定是和企业未来信息系统紧密联系的。 (3)不是简单地将指标列示出来，而是将其分为四个类型，每种类型都提供了公司绩效的特定角度。 (4) 绩效指标的选择必须是以公司战略的紧密联系为基础。 Kaplan和Norton提出的平衡记分法分为四个方面，代表了三个利害相关的群体：股东、客户、员工，确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。 (1)客户角度。 平衡记分法给出了两套绩效评价方法， 一是企业在客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。 二是针对第一套各项指标进行逐层细分，制定出评分表。 (2) 内部流程运作方面 平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析。 提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。 (3) 改进学习方面 平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性； 注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。 相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。 (4) 财务方面 企业所有的改善都应通向财务目标。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。 以Kaplan和Norton的平衡记分法作为基础，经过扩展而成为供应链系统绩效的评价工具，建立了一种新的供应链绩效评价方法——平衡供应链记分法（BSC-SC）。 BSC －SC的四角度目标及任务 平衡记分法案例 可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。该许可协议在1996年到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。 平衡记分法案例 可口可乐瑞典饮料公司(以下简称CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其他子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 平衡记分法案例 CCBS采纳了卡普兰和诺顿(KaP1 an＆Norton)的建议．从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 平衡记分法案例 作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间，每一位管理人员都要履行下面的步骤： 平衡记分法案例 *定义远景 *设定长期目标(大致的时间范围：3年) *描述当前的形势 *描述将要采取的战略计划 *为不同的体系和测量程序定义参数 平衡记分法案例 由于CCBS刚刚成立．公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系．在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。 平衡记分法案例 第一步。阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”． 平衡记分法案例 第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程,CCBS能够确保各个方面达到了平衡,并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是,CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 平衡记分法案例 CCB