人才梯队建设实施方案.pptVIP

内部选拔和晋升管理 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用 认可员工的贡献及潜力 保留优秀员工 提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化 提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高 职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期） 提升一般要伴随有及时的薪酬增加 提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布 避免论资排辈 潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定比低一级别的员工高） 逐级晋升－不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升 适速提升—每个级别要有一段稳定的贡献期 目的 设计特征 轮岗管理制度 通过轮岗，培养具有竞争力的人才 有利于培养通才总经理 培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂 减少因职业倦怠而产生的损失 轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的 公开、透明的职业等级和路径 主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修专业 尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议 岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程，一般岗位要在1.5年以上（级别越高时间越长） 被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置 不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗 目的 设计特征 降职降级管理 目的 设计特征 通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够胜任目前岗位的压力 创造能上能下的组织氛围 降职不一定降薪级 降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变 降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的绩效反馈 降级先于辞退 逐级降职降级：不能够一棍子打到底 降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布 进修计划 培养有竞争力的高层领导者 减少因不想“从一而终”而造成的人才流失 开阔员工工作思路及增加资源 适用于副总以上潜力的人员 避免低质量的学历教育 进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件 基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展目标一致，如MBA教育的受益者应该是现在或将来的核心领导，如经理级别以上 个人与公司共同承担费用（如公司承担80-90％的学费） 员工必须获得相关的毕业证书 参加进修计划后要求服务一定年限 目的 设计特征 职业通道及关键岗位的路径设计 对个人给出双向发展机会，减少人才流失 明确关键岗位的发展路径，提高培养效率 逐步形成自动自发提升个人能力 对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道 在三梯队及C库人才不必固定其向管理或专业方向 明确不同等级的任职标准及评估方法 针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键岗位设计其发展路径、任职的基本年限 目的 设计要点 校园招聘后备人才 补充C库后备人才 逐步完善内部造血机制 逐步从对口的高校选择适合某的人才 与对口高校建立紧密关系 前07－08年对招聘学生的定位在2年左右能进入C库 前09-10年对招聘学生的定位在3年左右能进入三梯队 针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训发展策略 目标：07年招聘8-10名学生入司； 08年招聘15-20名学生入司； 09年招聘20-30名学生入司； 考虑大学生和研究生的实习计划 目的 工作要点 早期发展/入职培训/岗前培训（1年/3个月/1个月） 使新人在新岗位上迅速发挥出作用 减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失 重视新人入职的第一天、转正时等关键节点的设计和安排 对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色的转变，在一年结束后员工应初步明确职业发展方向，并建立新员工对公司（领导、策略、同事、文化）的信任和信心 对有经验员工，在3个月内要适应公司文化，并对公司业务流程及各部门职能基本正确认识 入职和转正时要严格把关 入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间关键评价其专业能力、学习能力、韧劲 转正前进行转正答辩 入职1年内进行较为全面的评估确定其是否有发展潜力 目的 设计特征 从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训，贯穿在整个职业发展周期 入职 转正 1年 决定录用 投递简历 人员甄选 进一步吸引 入职培训 职业探索 5年 早期发展 最佳雇主形象宣传 长期职业发展 面试、测试、筛选 研讨会、短期实习 入职培训(公司、部门) 工作计划、课堂培训、短期轮岗等 工作及发展计划、课堂培训、部门内轮岗、职位升降、进修等 招聘 人才吸引 人才发展任用保留 工作及发展计划、课堂培训区域调动、跨部门轮岗、特殊任命等 对培训发展体系的认识有三个层次，某集团培训发展体系的目标是三年内做好第一阶段 培训发展体系第一阶段 培训发展体系第二阶段 培训发展体系第三阶段