品牌营销诊断备忘录资料.pptVIP

* * * * 第三部分：红蜻蜓战略决策建议 回顾红蜻蜓的成功，我们发现带有明显的“温州模式”，也许这种模式在企业发展的初期，在市场竞争的初级阶段是成功的，但是随着竞争的升级，脱离开温州地域的比较优势后，我们明显的感觉到“温州模式”的局限性，在企业发展积累到需要“质变”的时候，这种模式已经制约了红蜻蜓品牌的发展！ 红蜻蜓品牌定位上移后，将直接面临来自高端品牌（如百丽）的竞争压力。与此同时，温州的许多知名鞋类品牌近几年来也都在将市场重点上移，奥康、康奈、意尔康、蜘蛛王等也在上移， 许多三线品牌迅速填补了红蜻蜓等品牌定位上移后在三四级市场留下的空间；市场格局呈现“上压下顶”的局面。 红蜻蜓在强攻一级市场受阻后，在二三级市场呈现的水平扩张的态势，总体销售虽然上升，但是利润比前三年明显下降，折射出二三级市场的竞争状况越发激烈；处理不好将出现：“高不成、低不就”迫使红蜻蜓品牌边缘化，红蜻蜓可能被压缩在一个狭小的既没有更多销售份额也没有更多利润的市场地带。 “在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的地最短的途径。” －－哈特（英国） 红蜻蜓战略 二步曲 第一步： 先基于二三级市场做大 第二步： 后进入一级市场做强！ 误区：做高端产品才是做品牌 中国的企业对打造中高端品牌，尤其是高端品牌的兴趣更大，认为做高端产品才是做品牌；品牌空