绩效考核规程1(第二部分).docVIP

第二部分 工作业绩考核 第二部分：工作业绩考核 工作业绩考核的目的 绩效考核的核心内容是对员工工作业绩的评价，只有有业绩，员工才能进步，企业才能发展。 工作业绩考核原则 全员实行目标管理，用目标完成率量化评估每个人的业绩。 干部需签订《业绩合同》，作为年度考核的标准。 目标设定三大原则 期望原则 目标设定要让员工通过努力能达到，也就是说“既要让员工跳起来，还要能摸得着”。 参与原则 目标设定要让员工一同参与，主管与员工共同确认。 SMART原则 目标设定应当是： （1）明确的 （2）可测量的 （3）行动导向的 （4）务实的 （5）有时间期限的 目标分解流程图 本人目标 本人目标 实现 目标 具体 措施 上司目标 实现 目标 具体 措施 部下目标 实现 目标 具体 措施 上司 部下 本人 细分 转化 细分 转化 目标分解应符合： 每一级目标，都要有实现目标的具体措施； 每一级目标的制订，都来源上一级目标； 上一级实现目标的具体措施，就是下一级制订目标的具体依据； 目标管理体系图 目标管理应当将大目标自上而下，层层分解，具体落实到每一个员工，呈“宝塔”形的阶梯式体系。 目标管理体系图要符合： 大目标下要有小目标，小目标的完成同时要保证大目标的完成。如下图： a11员工目标 a1组目标 a12员工目标 A部门目标 a2组目标 a13员工目标 a3组目标 b1组目标 公司目标 B部门目标 b2组目标 b3组目标 c1组目标 C部门目标 c2组目标 C3组目标 制订目标管理表 目标管理表的制订过程，就是管理者与员工通过沟通、讨论与协商，就目标任务达成一致共识的过程。 制定“工作目标”的依据包括三个方面： 目标依据之一----本人职位职责 员工了解和认识本人的工作职责，可以帮助确定有那些工作任务应当在本期度订立为工作目标。 目标依据之二----上级相关目标 员工了解和认识上级相关目标，可以帮助确定有那些工作目标与自己相关，应当细分和转化为自己的目标。 目标依据之三----上期遗留任务 员工了解和认识上期遗留任务，可以帮助确定有那些遗留任务应当在本期度内继续完成。 实现目标的“具体措施”应当是有行动导向的，依据具体措施，能知道要采取什么行动。 “衡量标准”应当是具体的、可量化的、能够衡量或测量的指标。 将所有目标总和视为100%，依每个目标的相对重要性为判断依据，分别确定每个目标的百分比为“权重”。 “完成时间”是目标的期望完成的最终时间。 “评价分数”按百分制，依据每个目标的实际完成率为百分比评价。例如，目标实际评价完成率为87%，则“评价分数”为87分。 超100%目标完成率的考虑因素 有明确的新增目标任务，需要在8小时工作时间之外完成； 原定目标实施难度明显加大，需要付出更大努力才能完成； 比原定目标超标准完成，比如：时间提前、数额增大等； 优质完成任务。 新增目标的制定程序与评价方式与原订目标的方式相同，在确定权重时，比照原订目标的重要性和复杂性，按相同程度标准类比确定。 例如，原订目标中有一项权重为30%的目标，新增目标的重要性和复杂性与之相近，则新增目标的权重可以确定为30%。 计算结果（百分数）=权重（百分比）*评价分数（百分数） 合计分数等于各项目标计算结果之和。 目标管理表制订的有关参考资料 公司的战略规划 公司的年度经营计划 上级的目标管理计划 本人的《职位说明书》 上一个期度的目标管理计划完成情况评价结果 目标管理表的检查与评价 目标检查与评价，就是管理者和员工定期地一起讨论有关工作进展情况、潜在的困难和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等的过程。这一过程的重要性在于困难发生之前识别和指出困难的能力。 目标检查与评价之后，上级和员工应能回答下列问题： 工作目标完成得怎么样？ 哪些目标完成得较好？ 哪些目标完成得不好？ 未完成目标的原因是什么？ 有哪些需要经理支持员工的地方？ 有哪些原订的目标要调整（例如：删减或新增）？ 关于签订《业绩合同》 凡矿大队级以上干部，需签订《业绩合同》。 业绩合同是由上级领导（发约人）与本人（受约人）以契约的方式，对应实现的工作业绩所订立的协议