课件-杨发明.PPT

课程提纲 从技术到管理的角色认知 描绘愿景，创造希望 敢于提要求，善于提要求 结果的要求：目标 过程的要求：游戏规则 执行：对要求的检查与考核 因人而异的沟通 刚柔并济的领导 激励态度 培养能力 创造能动性与纪律性兼备的团队氛围 技术管理者的个人修炼 管理角色认知 从技术到管理的角色认知 角色转换：学员分享 变依靠个人能力为依靠集体力量，从追求个人成功到追求团队成功，个人技术力量有限，管理的力量大得多；管理比画图难度大，一将胜千兵 不仅要自己做好事，还要保证别人也做好事；管理比单纯做技术更需要全局性 从单一角色、专一工作要面对处理很多事情；走向管理岗位是一对多的转变、工作对象从事到人的转变，需要沟通与领导技能 做工作除了计划性，更要控制性与跟踪性 关键是要学会沟通，与人打交道，激发人的动力 既要关心技术，又要关心人，所以要多付出 思路转变：管人不能象做事那样事事较真，要有一定的工作策略，时机、场合、方式都很重要 什么事情不能自己做好了就行了，而是要带领大家把本部门的事情做完才行，需要的是集体英雄主义而不是个人英雄主义。 如何使部属能最大限度的发挥工作能力和热情是最重要的 从管事转变到管事、管人，从自己做事转变到组织、协调大家共同做事。 不同岗位的人动机模式不同 管理上中下互动 王志东论从技术到管理的转型 技术人才的特征 遇到问题喜欢躲 碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏难情绪 总希望能找个好老板，好环境 老板不行，就想跳槽，其实是一种逃避 不愿意放弃手艺 就象一个舞剑高手，让他把剑挂起来干别的事，他会非常难受 如何转型 遇到人的难题不能躲，学会与人打交道 广泛“拜师”，在与人交往当中随时随地的学习 勤于总结自己在管理的收获，在实践中提高 看一些哲学书，能触类旁通，自己原来学的东西也可以用在管理上 建立一个志同道合、知识互补的团队，弥补自己的短处 优秀专家型管理者的素质 自信，良好的技术判断力，坚定的信念 乐意甚至主动承担责任 能够发现、分析问题，善于总结解决方案 把当前任务看作是最重要的事情，是自己应尽的责任 具有良好的工作习惯，如制定个人目标，凡事计划在先 取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪 Gatekeeper（技术守门人）角色 除技术能力外，在营销、财务以及人事等领域表现一定的能力 课程提纲 从技术到管理的角色认知 描绘愿景，创造希望 敢于提要求，善于提要求 结果的要求：目标 过程的要求：游戏规则 执行：对要求的检查与考核 因人而异的沟通 刚柔并济的领导 激励态度 培养能力 创造能动性与纪律性兼备的团队氛围 技术管理者的个人修炼 愿景与使命 领导的五个层次 一星级：领导在现场，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工抱成团队干！ 以愿景与使命来领导 创造愿景，共享愿景, 描绘蓝图 企业与团队愿景（组织蓝图） 技术与项目前途（专业前途） 个人成功与职业通道（个人蓝图） 创造使命，传播使命 升华工作的意义 为团队创造追赶的对手——敌人与标杆 透明度原则 经常布道公司愿景\使命\发展前景 经常坚定地描绘产品\部门发展方向 经常讲解全局目标 经常反馈工作结果(全局的结果与局部的结果) 案例 64%的员工不相信管理层所说的东西，61%的员工对公司计划缺乏了解，54%的员工没有得到关于公司决定的充分解释。 ——《商业周刊》1994年对大型企业的调查 随着组织规模的扩大，沟通的路线也会加长。根据不同组织的性质，沟通路线的长度将会成为制约组织规模的因素。 ——系统理论家 路德维格.伯塔兰费 案例 “我梦想为大众制造一种汽车，它的售价便宜，只要是有正当工作的人都买得起，可以和家人一起享受在上帝所赐的大地上奔驰的美好时光。当我的心愿完成时，每个人都买得起车，每个人也都会有辆车。马匹会从马路上消失，汽车会成为理所当然的代步工具。我们还会以丰厚的薪资，为许多人提供就业机会。” ——亨利?福特 案例 “我做过一个梦，梦见水稻像高梁那么高，穗子像扫把那么长，粒子像花生米那么大。我们几个朋友散步累了，就坐在稻穗下面乘凉。” ——袁隆平 案例 从中国黄页到阿里巴巴，五年多的磨难，艰难时期是考验人的时候！ 每个月500元钱的工资，十八罗汉的凝聚，不是靠高薪酬，而是靠理想、激情、信任与信念 案例 将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为——1994年 华为立志于成为世界级电信设备供应商——1996年 如果华为每年保持翻番增长的话，8年之后华为就可以赶上IBM——1998年 华为的