2019年管理工具流程管理培训.ppt

“有利环境”和“不利环境”的对比 有利环境 不利环境 发展的经济 成长中的市场 稳定的市场 容易获得客户 专一化的特殊产品 竞争对手少且实力薄弱 供应商议价能力弱 购货商议价能力弱 产品供不应求 丰富的资源 便宜的资金 权力支持的政府 萎缩的经济 萎缩的市场 不断变化的市场 很难吸引客户 普通的大众产品 竞争对手实力强大 供应商议价能力强 购货商议价能力强 产品供过于求 稀少的资源 昂贵的资金 立场相反的政府 流程、时间、关系指标的组织质量 流程指标的组织质量 从“流程”指标来考察组织，就直接反应为组织的纵向结构被逐渐压扁，从直线制组织结构到直线职能制组织结构、再到更加扁平化矩阵制结构，以及网络化的以人为中心的结构。 时间指标的组织质量 从“时间”指标来考察组织，主要表现为组织决策方式的变化，存在三种基本决策方法。 关系指标的组织质量 从“关系”指标来考察组织，就表现为企业内部和外部的各种障碍的消除，最终实现无障碍、无界限。 组织质量在“关系”指标上的改善方向 销售 订单 仓库 生产 财务 计划 客户 供应商和分销商 基于价值链的现代组织 流程管理的总体策略 战略规划 体制改革计划 投融资计划 市场拓展计划 新业务拓展计划 研发创新计划 …… 设备资源计划 工程建设计划 资金计划 人力资源发展计划 战略指导 企业门户管理EIP 客户关系管理CRM 供应商关系管理SRM 协同研发CPC 财务管理FM 人力资源管理HRM 知识管理KM 其他业务支撑系统 战略管理SEM IT支撑 流程体系 设定范围 现状描述 要素分析 问题诊断 流程优化 流程切换 流程运作 持续改进 组织职能调整 岗位设计 绩效考核 制度规范 管理配套 流程接口 IT接口 组织接口 数据接口 与其他组织的接口 战略 流程 配套 接口 IT 目标要求 切入 248家企业在业务重组工程的不同阶段所开展的工作汇总一览 阶段 相关活动 计划和启动 识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果 识别重组的关键流程 任命高级主管并成立专门委员会 获得高层经理人员对业务重组项目的支持 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致 经过挑选的业务重组小组 精心挑选的咨询顾问和外部专家 排除会议干扰 向小组主管传达项目目标，并开始与（企业）组织进行沟通 训练业务重组小组 开始（业务）变更管理行动并有一个精心准备的沟通（交流）计划 248家企业在业务重组工程的不同阶段所开展的工作汇总一览 阶段 相关活动 调查研究及发现 对其他公司进行基础性的研究 通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求 与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感 研究相关著作及期刊杂志以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法 在一个较高的层次记录“As－Is”流程及相关数据，寻找差距 回顾技术改造及可选项 与委员会主管及关键的高级经理交流 深入现场或参加学术交流 从外部专家和咨询顾问获取有用的信息 248家企业在业务重组工程的不同阶段所开展的工作汇总一览 阶段 相关活动 设计 创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维 进行“如果——那么”设想，其他公司的成功经验 由领域专家形成3—5个模型；吸收不同模型的长处形成综合模型 建立理想的流程场景 定义新的流程模型并用流程图描述这些流程 设计与新流程适应的组织结构模型 定义技术需求，选择能够支持新流程的平台 将短期成果与长期效益分开 审批 代价与收益分析报告，明确的投资回报 对客户及雇员影响的评估，对竞争地位变化的评估 为高级经理人员准备实际案例 争取评估会以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施） 248家企业在业务重组工程的不同阶段所开展的工作汇总一览 阶段 相关活动 实施 业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色 开发支撑系统 实施的导航方案及小范围的实验 与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变更管理计划 制定阶段性实施计划并实施 制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训 后续工作 定义关键的衡量标准以进行周期性的评估 评估新流程的效果 对新流程实施持续改进方案 向委员会和高层管理人员发表最终报告，以获得认可 “流程描述”应关注的几个步骤 第一步：提出业务流程清单 第二步：流程的要素描述 第三步：绘制流程图 流程方案的7方落实 流程 计划 IT 报表 绩效 制度 岗位 部门 设计方案之前，要深入了解问题要点的现状： 有哪些相关流程？ 对这些流程，有没有相关的计划，是谁制定、审批？计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？ 现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位，做了哪些活动，活动间的关系是什么？