生产运作管理第一篇.(2017年.9).ppt

* 2. 汽车业：1998年，德国的戴姆勒—奔驰公司兼并美国的克莱斯勒公司；美国通用汽车公司增持日本五十铃和铃木两大汽车公司的股份。 金融业：1999年，美国的普尔伍德控股公司收购日本长期信用银行。 电信业，1999年，美国在线（AOL）收购时代华纳；香港盈科数码动力公司收购香港电讯公司。 由于通讯、运输和相对宽松的全球贸易政策，使得一些公司在全球范围内寻求资源、生产产品和开拓市场，从而形成了一批跨国公司。 3. 企业竞争和经营环境的变化，促使竞争模式从依靠价格向质量、服务转移，最终转移到基于时间的竞争。 泰勒的科学管理；“三分钟换模”；并行工程；业务过程重组；敏捷制造 4. 从科技计算发展到计算机辅助设计和辅助工艺。 从生产过程控制发展到计算机辅助制造和柔性制造系统。 从单纯的电子数据处理发展到建立管理信息系统，进一步发展为决策支持系统、办公自动化，到今天已出现无纸贸易（电子数据交换）和电子邮件。 从70年代计算机集成制造概念的提出到80年代计算机集成制造成为现实。当前计算机集成制造系统已成为一个主要的趋势。 * 着眼点：企业长远发展战略及所选定的目标市场。 工作内容：在既定目标导向下确定生产运作系统时所遵循的指导思想，以及在此思想下的具体决策。 目的：使生产运作系统成为企业立足于市场，获得竞争优势的坚实基础。 * 1.在制定公司战略和运作战略时都要对企业的内外部环境进行分析。 外部环境通常包括竞争、客户、经济、技术和社会条件。如国外竞争的加剧、能源价格的变化、通货膨胀的影响、汇率的波动以及劳动力需求的变化等对运作都会产生显著的影响。 2.内部环境的分析也可以在可用的资源、现存的组织文化、劳动力的技能和能力、现存设备的位置和使用年限等方面来影响运作战略，内部分析可以帮助识别企业目前运作的优劣势。制定的战略要克服劣势、增强优势。 3.运作宗旨是指与企业战略相关的运作职能的目的。运作宗旨应能说明运作目标（成本、质量、清洁、灵活、准时）的侧重点。 4.只在竞争中某方面运作特别突出，如人力资源、技术资源等，特有能力有助于形成竞争优势。 5.在运作战略中，目标要具体、明确。目标应用可以度量的文字和明确的数字来描述、如制造成本率、客户满意程度、次品百分比、库存满足订单的百分比、引进新产品所需的月数等 6. 运作策略规定了如何才能达到运作的目标。应在五个领域全面制定运作策略，这五个领域是：质量、工艺过程、能力、库存以及劳动力 * * 企业和公司首先要明确自己组织的使命，也就是要做什么，然后明确完成使命所要达到的目标，企业战略就是为了实现企业的目标所制定的长期计划和经营目标。它从根本上影响一个组织的生存和未来的发展道路。企业的战略决定论特定企业将怎样参与竞争。波特提出了三种基本的企业竞争战略：这三种战略中的每一种都对应一个相关的运作战略。因此在系统阐述运作战略以前，定义企业战略是很重要的。 提高多品种小批量生产类型效率的途径 减少零件变化 减少零件的变化可以通过三种途径：推行三化（产品系列化、零部件标准化、通用化），推行成组技术和推行变化减少方法（Variety reduction program，VRP）。 提高生产系统的柔性 　 一般地说，系统的柔性是指系统处理外界变化的能力。生产系统的柔性包括两方面的含义，一是能适应不同的产品或零件的加工要求；二是指加工不同零件之间的转换时间。要提高系统的柔性，可以采用两种办法：硬办法和软办法。硬办法是提高机床的柔性（FMS），软办法是采用成组技术。 提高多品种小批量生产类型效率的途径 第二节 生产运作的分类 二、服务性生产 基本特征是提供劳务，而不制造有形产品。 1.服务性运作类型的划分： 按是否提供有形产品分类 按顾客是否参与分类 按劳动密集与顾客接触程度分类 第二节 生产运作的分类 2.与制造业生产相比，服务性生产的特点 服务性生产的生产率难以测定，且效率相对于制造业来说也较低。 服务性生产的质量标准难以建立 与顾客接触程度高于制造业。 第二节 生产运作的分类 纯服务性生产不能通过库存来调节。 服务运作的投入比制造运作的投入具有更大的不确定性。 服务业一般来说劳动含量较高，而制造业资本密集程度较高。 第三节 能力与需求的匹配(自学) 一、供需链 二、供需链瓶颈及其对生产运作管理的影响 三、如何是运作能力适应需求的变化 四、理想的供需关系：准时生产 第二章 生产运作战略 2.1 现代企业的生存与发展环境 2.2 生产运作战略的内容 2.3 生产运作战略的制定与实施 第一节 现代企业的生存与发展环境 1.现代企业在产品竞争方面的特点 产品寿命周期大大缩短 产品品种繁多 产品成本结构发生了新变化 产品交货期缩短 2.世界范围的公司合并和跨国公司的发展 3.基于时间