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绩效管理中的绩效管理中的 难点与分析 聚成顾问师：吴能文 1.究竟谁是绩效考核的 职能部门职能部门？？ 过去人们总认为考核评价是人力资源 部门的工作，实际上，人力资源管理， 特别是绩效管理，首先应该是直线经理 的责任。确切的说，应该由直接上级负 责下级的绩效考核责下级的绩效考核，由上下级共同讨论由上下级共同讨论、 签订目标任务书，并制定详细的工作计 划划；；在实施的过程中对下级进行计划跟在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导，并记录下关键事件；期末进 行绩效考核和面谈行绩效考核和面谈。 当然当然，其他相关部其他相关部 门的打分也可作为内部客户指标和行为 指标的数据来源指标的数据来源。。 人力资源部在考核中的角色定位为人力资源部在考核中的角色定位为 提供工具、培训、组织、协调。主要 工作应该是培训直线经理工作应该是培训直线经理 ，让他们掌让他们掌 握考核考核工具和绩效沟通具和绩效沟通技巧 人力资源部对考核的责任包括人力资源部对考核的责任包括 ：：设计设计、改进和完改进和完 善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考 核制度的意义核制度的意义、方法与要求方法与要求；；督促督促、帮助各部门帮助各部门 贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反 馈信息馈信息 ，包括存在的问题与建议包括存在的问题与建议，记录和积累有记录和积累有 关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结 果果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资制定人力资源开发计划和进行相应的人力资 源管理决策 22.绩效面谈和反馈绩效面谈和反馈 只做考核而不反馈结果，考核便 失去其重要的激励失去其重要的激励、奖惩与培训的奖惩与培训的 功能，这是很多企业容易忽视的地 方方。反馈的方式主反馈的方式主要是绩效是绩效面谈谈 ， 对于绩对于绩效差的员员工 ，，因因为谈话具有有 批评性，且与随后的奖惩措施相联 系系，所以很敏感所以很敏感，但又是必不可少但又是必不可少 的 绩效面谈应做到对事不对人，将焦点 置于以数据为基础的绩效结果上置于以数据为基础的绩效结果上，先先 不要责怪和追究员工的责任与过错， 尽量尽量不带威胁性带威胁性。其次是谈具体其次是谈具体，避避 一般，，不要要做泛泛的、抽 象象的一般评评 价，要拿出具体结果来支持结论，援 引数据引数据，列举实例列举实例。。最后通过双向沟最后通过双向沟 通，找出绩效较差的原因，共同商量 制定相应的改进计划制定相应的改进计划。 案例： 联想非常重视绩效面谈联想非常重视绩效面谈 ，每次绩效考核结束后每次绩效考核结束后 ， 直接上级必须和员工进行绩效面谈。绩效面谈是为 了肯定成绩了肯定成绩，指出不足指出不足 ，提出改进意见和建议提出改进意见和建议 ，帮帮 助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季 度计划度计划。此外此外，还明文规定绩效面谈应选择不受干还明文规定绩效面谈应选择不受干 扰的地点，时间应不少于40分钟。为保证结果的客 观公正观公正 ，在管理者与员工就考核意见不能取得在管理者与员工就考核意见不能取得一致致 时，可向考核人的上一级申诉直至问题得到解决。 对绩效考核中被评为对绩效考核中被评为CC 的员工的员工 （（最后最后10%10%那部分员那部分员 工），还要安排员工的隔级主管进行复谈 对于优秀的下级，绩效面谈一般比较顺利，但 要注意两点要注意两点 ：一是鼓励下级的是鼓励下级的上进进心，，帮助他帮助他 制定个人发展计划；二是不要急着许愿，答应 何时提拔或给予何种奖励等。对于绩效没有明 显进步的下级，应开诚布公的讨论是不是现职 不太适合他，要不要换个岗位，让员工意识到 自己有那些不足自己有那些不足。绩效差的员工绩效差的员工，造成的原因造成的原因 可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、 缺乏训练缺乏训练、工作条件影响等工作条件影响等 ，必须具体分析必须具体分析， 找出真正的原因并采取相应的措施 3.3.末位淘汰与激励末位淘汰与激励 许多企业对于考核分数的分布有着硬性的要 求求。如伊莱克斯规定如伊莱克斯规定 ，得得99分分、1010分的人不能分的人不能 超过10%；得2分的人不能低于5%，这部分人 要进行改进要进行改进 ；；得得11分的人小于分的人小于5%5% ，但不能是但不能是00 ， 这部分人肯定要淘汰。联想对员工的考核也严 格按照格按照10%∶20%∶40%10%∶20%∶40% ：