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组织设计的流程和步骤 组织设计（organizational design）：是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。 组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。 组织设计可能三种情况： 1.新建的企业需要进行组织结构设计； 2.原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计； 3.组织结构需要进行局部的调整和完善。 组织设计(Organizations Designing) 古典组织理论阶段--马科思.韦伯，亨利.法约尔的行 政组织理论为依据 近代组织理论阶段—以行为科学为理论依据 现代组织理论阶段—以权变管理理论为依据 权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。 组织设计的三个发展阶段 指出任何组织都必须有某种形式的 权力作为基础，才能实现目标。只有理性—合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。 被称为“理想的” 行政集权制理论。 巴纳德现代组织理论 巴纳德建立了现代组织理论，管理从管“事”，管“人”，过渡到管理“组织”的层次，逐步实现了人、组织与社会的均衡状态。认为，协作系统的稳定性和持续性，决定于协作系统的有效性和高能率。 西蒙组织决策理论 西蒙的以决策为核心的行政组织研究方法，使行政组织的研究焦点由对制度、法制、结构等静态层面的研究转变到对决策过程的动态研究。目前，这种以决策——政策为主导的公共行政学研究潮流已经成为西方行政学的流派之一。 任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 1.组织结构 所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 2.组织设计的内容 尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。 3.组织设计的成果 组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。 组织设计的任务 1、组织设计应当看成是一个过程。 2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。 3、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。 组织设计的方式 单一组织设计模块 组织与流程模块 组织流程与权限系统模块 外包模块 组织设计的特点 （1）确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。 （2）划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。 （3）提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。 （4）确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。 （5）设计组织的运作方式：包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。 （6）决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。 （7）形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。 （8）调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。 组织设计的步骤 “传统”PK “新”组织设计 “传统”组织设计 “新”组织设计 研究问题 组织结构研究；即组织的权力路线、信息沟通路线、组成形态； 工作方式和决策方式之间的关系问题；即业务流程与组织运行效率的来源；组织结构与组织决策效率的来源；新组织设计中流程与结构的整合；结构化理论与看待组织的新视角。 层次体系 纵向分工体系——组织结构设计：以活动分析为中心，却并不涉及新的工作方式和流程。 横向分工问题——流程研究：关注研发、生产、物流与销售、营销等业务环节的工作活动，哈默等流程研究先驱甚至认为组织结构不再重要，推行无结构化管理。 纵向分工体系——组织结构设计；