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中国广告公司经营缺陷与建议 纵观中国本土广告公司，经改革开放洗礼，虽在不断努力，也取得一定成效，但不少业内人士认为，似乎能改革的事都做完了，余下的就是那无法绕过的难以改革的事。这种心理定势多见于国有广告公司中。特别是经过去年下半年至今年上半年的市场内需不足，许多国有广告公司的经营艰难时，无可奈何的心情徒增，总把许多问题均归结为难以改革的体制与机制上。体制与机制上是有不少需要进一步改革的问题。然而，作为中国的国有广告公司真的能改革的事都做完了吗？未必！ 市场经济深入，广告业发展，外资广告公司的竞争，使本土广告公司，尤其是国有广告公司的弱点逐步显现，其主要弱点有：1、 观念滞后，依赖性强。 许多国有广告公司均在计划经济体制下，或在“双轨制”经济体制下诞生。强烈的计划经济的观念和“面对上级”的责任制，使国有广告公司成为不可逆转的遗传从属。“眼里只看市长，不看市场”，阻碍了对现代广告观念的植入，虽也口称“现代广告”但其多数也从未认真研究过什么是现代广告。公司运作仍是按传统方法“生产”，而后通过几个业务员四出“拉客户”，推销自己的几个“产品”，而不知道客户需要的是什么，我们有什么可以满足客户的需求。2、 经营趋同，缺乏个性。 “低起点、高速度”使中国本土广告公司快速产生并形成了“小规模、大数量”状态。各广告公司所“生产”的“产品”均是相同的。由于其投资小，只需原始的操作和简单的工艺即可经营，因此，本土的广告公司多集中在经营户外广告上。随着企业在市场中对广告要求越来越高时，缺乏个性的服务弊端就使得广告公司的日子越来越不好过。没有客户，就失去衣食来源，主体经营淡化，多元经营乏力，精力分散。使广告公司成为两肋受制、渗淡经营。 3、 管理浮浅、专业性差。 广告公司的管理是一个专业性非常强并具个性特征的管理。然而国有广告公司在管理上具有突出的计划经济的共性管理模式，非常肤浅和浮于表面，仍属于经验型管理，还未进入决策管理和系统管理范涛。因此，管理只能是解决一些日常运作，做一些日常工作管理，诸如考勤、制度等等。其管理不涉及广告实质，如资源培育（客户培育、人才开发、信息系统、服务保障、企业文化设计等等）、资源配置（科学、系统、有效资源配置和优势营造等等）、资源作用发挥（有序而有效运作、激励机制、成本核算等等）。 4、 资金短缺，发展乏力。 小型广告公司由于规模小资金积聚难，而国有广告公司在市场经济以后，行政投资切断，继而“利转税”（上交利润为税收）、“利转息”（贷款须还息）、“利转费”（各种费用加大）、“利转本”（各项成本提高）使得资本积累也渐渐困难。即使有一些资金，也多想使用在多元投资上，希骥短时高额增值。一旦经营不善时，就显得捉襟见肘，资金周转困难，就谈不上有资金在广告方面扩大再生产。5、 环境不佳、人才流失 谁都会说广告公司是“出卖脑袋”，是以智力服务于企业。而在国有广告公司内仍是以“官本位”为中心的“官场氛围”，专业人员的待遇总是在官之下，空间与范围也极为有限。专业人员一年还轮不到一次机会出去“充电”。缺乏对本公司人员的职业培养发展体制。 6、 行为短期，信誉降低。 广告市场竞争激烈，形成弱肉强食。国有广告公司没有行为目标与发展规划，只有上级下达的经济指标，因此在经营不利时，浮躁的经营心态就凸显于行为上，求利心切，驱使饥不择食，只要有利就趋之。如：业内曾风行“CI”、“整合营销”、“品牌管家”、“企业诊断”，不少公司既不省视自己目标是什么，有没有这样的能力，低质服务和名不符实的经营，使得客户对广告公司的信任度降低。低质的服务也使客户对广告公司形成“一朝被蛇咬，十年怕草绳”的心理定势。7、 轻视理论，重视“能人”。 国有广告公司目前尚有不少仍以业务员为中心运作，以业务员能拉来多少客户为考量。业务员成为广告公司的“小太阳”。庸俗的关系学加上人际、亲缘等因素会促使一些业务员的业务量上升，成为广告公司的“能人”，授于高薪厚奖。不明不白的“赢”和业务成功，使现代广告理论在广告公司成为可笑。因此一些广告公司甚至把高薪招聘政府高官子女、亲戚为业务员，并当作成功经验授之于同行之好友。不推崇专业而推崇“能人”，使一些广告公司失去内功营造的时机，也失去市场的机会，“能人”的跳糟，也就意味着业务损失与经营滑坡。 8、 竞争无序，不善合作。 中国自古就有“同行是冤家”说法，因此在广告业内有诸多同行结怨，这就不足为奇了。我们常常见到甲公司在客户面前贬乙公司，或丙公司数落甲公司不是等等。原本十分简单的商业竞争，由于夹着这些不和谐声音，使竞争变得复杂而无序。小农社会的竞争陋习把现代商业竞争关系中“竞争与合作”的“双赢”曲解成“你死我活”的“独赢”。结果手中双刃剑既伤人，也损已，成为“双输”。 综上所述，处于发展中的广告公司的弱点，在国有广告公司内表现