第二章 人力资源需求预测.pdf

第二篇 审时度势 阅读提示： 如果您曾为寻找一本详细介绍人力资源预测方法并有相关案例的书而 感到失望的话，我们完全能够理解，因为这也是撰写此书前所遇到的苦恼。 阅读此篇或许能给您一些惊喜，因为本篇将详细介绍人力资源供求预测方 法，并有相关分析、提示和一些真实的案例。 如果您是一位负责 HRP 的经理或专员，此篇对您非常重要，其中的方 法可以直接运用到工作中去。但如果您是一位高层领导，或是目前仅仅想了 解 HRP 的人士，那建议您跳过比较枯燥的第二篇，直接阅读第三篇。此篇 是 HRP 的重要工具，但主要针对专业人员，一般人士跳过阅读并不会影响 您对 HRP 的理解。 第二章 人力资源需求预测 ——需求是规划要实现的目标 ——依势定需，确立目标 总是缺人的公司 为了发现一些人才流动中的隐藏问题，我们曾用一个月的时间观察某 个人才交流中心。如同上班，几乎天天按时“报到”。不久，我注意到一个 面无表情的经理，因为他每周有固定的两天出现在固定的招聘展位上，并总 是挂出相同的招聘广告。为了解开这个谜，我主动找他聊天。当知道我的来 意后，他反倒热情起来，希望我也能帮他解开一个谜。 他是一家民营电子企业的 HR 经理，持续不断的招聘已让他感到厌倦， 但是企业似乎一直缺人。企业的环境和待遇都不错，也没有扩张，他始终不 明白为什么企业一直处在缺人和招人的怪圈中。这是一件有意思的事情，我 很乐意帮他思考。先是受邀走访了他们企业，后来又在人才交流中心碰到十 几位曾在这家企业工作过的员工。经过近半个月的调查，答案渐渐清晰。 “你们企业预测过人力资源需求吗？”“没有，从来没有。”这个经理 显然觉得我的问题可笑，因为他们现在的需求都没满足过，何须考虑未来。 然而问题就出于此，在这家企业工作或曾工作过的人反映了四个主要问题： 第一，招聘目的不明确，许多人在进入企业后的相当一段时间内不知道自己 应该做什么；第二，没有计划的招聘损害了企业形象，员工认为自己没有受 到应有的重视；第三，不断吸纳新员工，给老员工造成巨大压力；第四，频 繁流入必然导致频繁流出，在职员工没有安全感和忠诚感，暗自寻找跳槽机 会。 这位经理开始认同，深悔自己浪费了太多的时间在没有计划的招聘桌 上。或许他缺的不仅仅是一份人力资源需求预测，但这是改进的第一步。 对人力资源进行规划，必须掌握未来情况，而未来具有很大的不确定性， 因此，人力资源经理只能通过预测对未来做出一个尽可能贴近的描述。在人 力资源规划中，最关键是人力资源需求预测和人力资源供给预测，它们是制 定各种战略、计划、方案的基础，在人力资源规划中占据核心地位。 需求与供给是剪刀的双刃，缺一不可。没有需求，无所谓供给；没有 供给，需求毫无意义。劳动力的需求与供给共同影响企业决策，但企业更为 关心需求。企业的发展受到诸多因素影响，劳动力供给必然影响企业命运， 但在绝大多数情况下，企业不可能根据拥有的人力资源做出发展决策，也不 可能因受其限制而停止发展。除非是非常特殊的人力资源，比如持有某项专 利的专家，可以根据专家的研究制定企业发展战略；除非企业的成立是为了 解决某些人的工作问题，专门为他们设计工作岗位……然而这些都是很特别 的情况，广大的企业在做决策时首先考虑的不是供给，而是需求。 在竞争者众多的产品市场上，企业必须不断地研究消费者需要什么；在 人员众多的劳动力市场上，劳动者必须不断地提高能力适应企业需要。因而， 企业在产品市场上较被动，而在劳动力市场上则较主动。企业可以自由地更 换人员，却不能随意地转换业务，所以企业首先是根据发展战略确定未来人 力资源需求，再推测未来可能拥有的人力资源状况，最后据此做出人力资源 规划。 人力资源需求是指为了实现企业的发展规划，而需要雇用的员工数量 和质量。对人力资源的需求产生于企业发展的需要，为企业的目标、战略服 务。企业的现况确定了现在对人力资源的需要，企业的未来状况则决定了未 来的需要。任何一个持续经营的企业，都必须有不断发展的理念，做到每一 阶段的决策是为下一阶段的发展做准备。因而，企业不只要知道现在对人力 资源的需求，更要清楚未来对人力资源的需求，这就