海尔集团给我们的启示.doc

海尔给我们的启示 海尔集团从一个亏损147万元的小厂一举发展成为年销售额达406亿元的大型企业集团，其发展壮大的历程无疑给我们提供了诸多启示。 启示之一：做强主业，打造品牌是企业发展壮大的必由之路。海尔集团自成立起，电冰箱一直是它的主业，用海尔总裁张瑞敏的话将就是一门心思做了8年冰箱，通过冰箱这个“独子”，海尔使品牌达到了家喻户晓，最终创造了中国白色家电的奇迹，然后海尔利用品牌优势推动多元化进程，使“独子”变为“长子”，现在已能生产绝大部分家电产品，并且多数产品居于国内前三甲。这给我们的启示就是必须抓住一切机遇，做强主业，创造知名品牌才能实现企业的跨越式发展。目前，二公司的专业优势集中在隧道施工领域，尤其在长大隧道、软弱隧道施工中积累了丰富的施工经验，许多工程项目在施工工艺、进度、质量等方面已跻身国内前列，因此公司适时提出了“独生子”战略，把隧道施工作为公司的核心业务，在设备、资金、技术力量上加大投入，集中公司全力养好这个独生子，力争创出国内隧道施工知名品牌。令人欣慰的是，在公司上下的努力下，出现了如秦岭隧道、雁门关隧道、深圳地铁、涪陵隧道等一批有影响、出信誉的工程项目，公司秦岭指挥部还在2002年10月创造了月掘进429.5米的人工钻爆法施工的全国最高纪录。成绩固然可喜，然而这仅仅是万里长征的第一步，开弓没有回头箭，如何利用手中的这些“王牌”打造出响当当的隧道施工品牌，然后运用手中的品牌争取更多的市场占有率，即搞好品牌运营，实现滚动发展的战略目标，对我们来说还是一个全新课题。同时，还应该明白“鸡蛋不能统统放在一个篮子里”的道理，在做强主业、创出品牌后还要配合集团公司的发展战略，延伸经营领域，实现多元化经营，使隧道施工从“独生子”转变为“长子”，最终实现跨越式发展。 启示之二：企业竞争最终反映在人才竞争上，人才是企业最宝贵的财富，用好这一笔财富关键在于有一个好的用人机制。海尔成功地创造了一个不断催生新人才的机制，通过“赛马”而非“相马”的办法，它使每个员工都能不断超越自己，更新自己，为企业的腾飞提供了永不枯竭的人才源泉。毋庸讳言，我们企业兵改工以后，受计划经济体制长期制约，在用人模式上一直没有大的突破，员工的主动性和创造力受到抑制，而且企业在人才梯队建设上投入不足，个别单位甚至还发生了“技工荒”，长此以往，企业将面临人才资源匮乏的严峻局面，发展将后继乏力。当前急需解决的问题是：一是将企业人才库建设工作提高到战略高度，激发员工学习兴趣，营造学技术、增技能的浓厚氛围，培育一支学习型的员工队伍。二是改革用人制度，打破专业、岗位、干部、工人等等界限，消除历史遗留下的各种身份壁垒，不拘一格起用人才，尤其是大胆使用德才兼备的年轻人，放手让他们挑大梁、担重担。假如我们还根据资格、身份等配置人力资源，还讲什么“农民合同工”“正式工”差别，在当今有的企业已放弃“员工”称谓的时代背景下，怎么能调动起职工的积极性和主动性，怎么能做到与时俱进？三是完善以绩效为标准的分配机制和激励机制，真正做到按劳分配，按贡献分配，对企业做出重大贡献的有功之臣大胆重奖、积极提拔。 启示之三：成功企业必须掌握娴熟高超的公共关系艺术，建立牢固可靠的社会关系链条。有人讲“社会关系也是一种生产力”，这虽然有点庸俗，但也说明了社会关系对企业发展有一定的作用。成功企业善于利于各种社会关系，积极开展公关活动，以树立企业的良好的社会形象。海尔依靠高超娴熟的公共艺术，在同行、政府部门、新闻媒体、客户、社会公众心中树立了良好的形象，构建了牢固可靠的社会关系链，这犹如体操比赛的防护垫，企业这个“运动员”在做高精尖难动作时，纵然有所失误也不会有较大损伤。反观时下一些著名企业家翻身落马事件，如华晨汽车的仰融、健力宝公司的李经纬，其资金链、产业链都完好无损，致命因素就出在社会关系链断裂上。我们企业前一时期遭受信誉重创的惨痛教训表明，维护一个有效完好的社会关系链需要付出艰巨的努力，而破坏它只在顷刻之间，我们每一名员工在与政府部门、新闻媒体、业主、监理单位、设计单位、施工队伍、驻地群众等交往时都代表着企业的形象，一定要慎之又慎，切不可为企业形象撒下污点。