注册会计师后续教育培训企业风险管理与内部控制制度框架.ppt

主要内容 中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务 授课目标 世界经济的发展趋势－表面现象 目前在中国企业里观察到一些现象 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。 中国企业转型面临的挑战 员工观念落后 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈 企业管理的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。 整体解决方案以经营战略为先导 寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。 价值动态模型 国有企业的战略目标的基本要求 国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素 战略一 强化高效运营机制 战略二 建立客户关系管理系统 战略三 策略性采购 战略四 定义核心业务 战略五 选择目标市场 战略六 发展集成化的产品 企业战略经营架构图 企业战略经营的意义 了解企业内部优劣 剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。 战略方向设定框架 我们将用以下框架确定战略方向 环境风险 1. 竞争者 2. 敏感性 3. 股东关系 4. 资本的可获得性 环境风险（续） 5. 灾难性损失 6. 政策.法规风险 7. 行业风险 8. 金融市场风险 流程风险－营运风险 1. 客户满意 2. 人力资源 3. 产品开发 4. 效率 5. 能力 流程风险－营运风险（续） 6. 表现差异 7. 时间拖延 8. 存货遗失 9. 符合 流程风险－营运风险（续） 10. 业务中断 11. 采 购 12. 商品定价 流程风险－营运风险（续） 流程风险－财务风险 流程风险－财务风险（续） 流程风险－授权风险 流程风险－信息处理 /技术风险 流程风险－廉正风险 决策信息风险－营运风险 决策信息风险－营运风险（续） 决策信息风险－财务 预算和计划 完整性和准确性 会计信息 决策信息风险－财务（续） 税 收 福利基金 投资评估 决策信息风险－战略 环境监视 业务组合 价值评估 衡量标准 决策信息风险－战略（续） 组织结构 资源分配 生命周期 我们认为 企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。 企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。 设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配 我们的最佳实务－企业管理控制系统 设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。 在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。 组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。 内部控制的种类 内部控制的种类 内部控制的设计原则 相互牵制原则 协调配合原则 岗位匹配原则 成本效益原则 整体结构原则 内部控制的属性 一般控制点－应建立在尽可能接近行动发生之处 1. 授 权 2. 完 整 3. 准 确 4. 定期复核 5. 评 估 6.