中国内地电视台频道制运营模式研究.docVIP

. .. 中国内地电视台频道制运营模式研究 作者：菜智 当今中国内地的电视台，由于区域差异和历史原因，在管理体制上千差万别，较为主流的是全台大一统的中心制和各专业频道诞生后随之衍生出的频道制。但频道制只是一个通用的概念，并没有具体、明确的特征界定，实行频道制的各电视台在运营模式上各不相同，运营结果上也大相径庭。本文的研究初衷就是为了总结中国内地电视台在频道制改革策略上的经验教训，并在此基础上进一步探索较为全面、实用的频道制运营模式。　　一、理想模式→全面变革型　　我们发现，真正理想模式的频道制都还只存在于理论和概念的范畴内，在实际操作的过程中，各个台都是结合自己的特殊情况，尽量向理想化模式靠拢，但没有一个能真正做到彻底实现频道制。　　华东地区是我国率先采用频道制的先锋地区，其中比较具有典型意义的是杭州电视台。在这一部分里，我们以杭州台为基本样本，结合相关理论，试图描述出真正意义上的频道制管理体制的理想模型。　　（一）基本轮廓　　对于理想模型基本轮廓，我们从以下六个方面进行全方位的叙述。　　1．结构　　我们以杭州广电集团为例，他们已有的结构，能够说明一些问题。　　↗频道→部门（节目、行政、广告各部门）→栏目　　集团∣→ 综合机构（总编室、人事部、纪委等）　　↘中心（财务、行政、技术等几个中心）　　需要注意的是：　　第一，集团下面（或者台最高层下面）必须是直接到频道，中间不可以有其他环节。　　第二，仅仅有频道是不够的，确实还需要有面向全台的综合部门，如全台的总编室和负责人事、财务等的诸多专职机构。　　第三，频道下面可以直接设栏目，也可以按照业务板块的类同，分别设部，部下面再设栏目。这种设计并不是多增加一个层级，而只是又做了一次同类型集合而已。　　2．人事　　频道有实质意义上的人事权。集团（或台）对频道的人事控制只有三点：　　第一，频道的一把手即频道总监通过竞争上岗的方式，由集团（或台）最后任命。　　第二，频道的编制人数由集团（或台）制定标准，按照每个专业频道各自的特性，给出一个数据。　　第三，已经有国家干部身份的老员工在没有清晰政策许可的条件下不能被辞退。　　如此一来，频道在人事上有相当大的自主权。　　第一，从频道副总监这一级开始，就可以由频道总监自行任命，只需履行一道在集团（或台）处备案盖章的程序。　　第二，除计划经济时代已经具有国家干部身份的老员工外，其他人员，无论是台聘还是频道聘或者是栏目组的临时工，频道都有权决定任命或辞退。　　3．财务　　集团（或台）每年定额给一个频道一个总的预算，比如8000万元，并将其划分为广告、购片、制作、劳务等各个板块，规定大致的比例。但频道仍然拥有极大的自主权。这表现在：第一，频道有自己的财务部门和相关岗位，负责进行各种财务核算、劳务发放，对频道员工的薪酬拥有决定权等。　　第二，频道有权对集团（或台）划分的各个板块的比例按照实际情况和变化进行调节，比如制作预算的是3000万元，频道有权将其调高或者调低。　　第三，频道在购买电视剧这一块上问题最多，理想模式是频道完全自主，各买各的剧，但这容易形成内部恶性竞争，争相压价，所以可以由集团（或台）给出一个基本数据准则，再由大家自由竞争。　　4．广告　　频道必须拥有自己的广告部门，不然没有创收的任务和热情，也会影响到节目的制作质量。但广告部门又必须是站在全台的立场和角度，用全台的眼光去掂量问题，总部和分支的矛盾似乎难以协调。　　有两种方法可以选择：　　第一种办法，全台只设一个广告管理中心，只作管理，不接业务，业务由各频道自行负责。这种方式可能导致争相压价的恶性内耗，所以集团的广告管理部门可以预先采取两个措施防微杜渐：　　（1）预先设定一个折扣率。各频道各种广告都有权自行定价，但折扣率必须按照集团的统一口径办理。　　（2）大品牌可以成立一个集团的专门广告部门统一接单。因为每个城市都有几个大品牌的广告客户，这些客户投放的广告量数目和份额都十分可观，因此有必要由集团的专门部门予以特别接待，其他的中小广告客户则由各频道自行竞争。　　第二种办法，全台设一个大的广告部门，然后再将该部门的工作人员分派到各个频道去驻点办公，负责该频道的拉单。这些工作人员在编制上属于广告部，由广告部统一发薪和提成，在业务上则对各自的频道负责。　　这种做法的好处是使得总部和分支都需要广告部门的意愿得以实现，也在一定程度上缓解了频道的自主广告权和总部的统一管理权的矛盾。　　5．考核　　考核分为两层，第一层是集团（或台）对频道的考核；第二层是频道对下属栏目和人员的考核。　　第一层考核：集团（或台）在年初会给每个频道定一个“创收指标”和一个“收视