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目录 相关基本概念 管理模式确定 组织结构设计 职责界定 目录 相关基本概念 管理模式确定 组织结构设计 职责界定 什么是组织？ 组织是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。 组织设计的基本原则 组织咨询如何进行 组织咨询的技术线路 组织结构设计的具体任务 组织设计，通常包括两大方面的任务：一是把组织中要完成的任务划分为具体的工作，由不同的职位、部门来承担，此称为“分化”；二是在分工的基础上取得各部门、岗位的协调运作，此即“整合”。下面具体讲“整合与协调”的具体手段： 1）通过组织等级链的直接监督——“人治”手段 即通过一级管一级，下级服从上级命令与指挥的方式保证有关工作的协调。通过等级链逐层进行的协调，是实现整合的常用手段。 2）通过标准化的工作程序，也就是业务流程——“法治”手段，过程控制 等级链随着企业规模的扩大，协调的难度就越大，并且还会导致等级链上的负担过重。因此，需要把一些发生频率高的工作的内容、过程、方法等作出明确规定，并制定成详细的程序和规则来达到各方面的协调配合。 3）通过目标管理——“法治”手段，结果控制 业务流程针对的是发生频率高的工作，但事实上企业还会发生一些低频率或突发性工作，对这些工作的标准化相对困难，但我们可以对结果（或目标）进行控制，通过目标管理来实现协调与整合。 4）通过直接接触和信息沟通 目录 相关基本概念 管理模式确定 组织结构设计 职责界定 不同的管理模式有着不同的导向和目标 其相应的企业文化和管理风格也各不相同 在每种管理模式当中，公司与下属公司的关系，管理手段以及适用阶段各不相同 企业选择何种管理模式，受到多重战略因素的制约 企业应该采取什么样的管理模式，取决于企业所处的发展阶段、以及企业业务的规模 企业业务的多元性也会对企业的管理模式起决定性影响 组织管理模式的其他表述 U型、M型、H型组织管理模式比较 U型组织模式案例 案例：美国波音公司 波音公司是世界上最大的飞机制造商，1994年有员工15万人，每年仅喷气式大型民航客机的销售额就在300亿美元左右，占世界市场份额的65％。波音公司面对国内外航空工业公司的激烈竞争，采取现代化的组织设置，取得了强有力的竞争优势 波音公司总部是最高层领导机构，最高权力机构是董事会，最高执行机构是执行委员会，由一名主席、一名副主席和十名分别主管政府合同、顾问委员会、财政、财政控制、业务、工程技术、计划、航天和电子部门、军机、直升机和先进系统、人力资源、公共关系与广告、政府和国际事务的高级总裁或副总裁，以及商用飞机总裁、计算机服务总裁组成执行委员会。执行委员会以下还有另外大约20多名副总裁和子公司总裁，他们分别主管波音的其他上层机关以及波音商用飞机、波音航天、波音电子、波音直升机、波音军用机、波音先进体系、波音计算机服务器等七大子公司 波音之所以能够有效实现权责明确，主要是其技术一长制的体制：在基层单位，各专业只有一名专业组长，不设副职，各专业及专业部的负责人也没有副职；在上层机构中虽然有不少副职，但他们都是下属某一部门的负责人。这种体制有效地协调了各专业及部门间的关系，明确了他们的职责范围，避免了正副兼职之间的扯皮和矛盾 M型组织模式案例 案例：日本松下公司 松下公司的前身是创建于1918年的“松下电器制造所”，1935年改组为股份公司，到1984年有国内外关系公司约700多家，其中子公司445家，关联公司268家 1984年前，松下公司一直按照创办人松下幸之助的构想采用事业部制，由各事业部直接管理关系公司，各事业部分散自主经营。但是，随着事业部数量的增多，各事业部作用受到局限，事业部间的协调难度增大。为了加强对各事业部的领导，1984年松下集团在公司于事业部之间增设了事业本部，如“电视本部”、“录像机本部”、“音响本部”和“电化本部”。“本部”由职能管理与生产管理两部分组成，前者对本部所属事业部的人事、财务和计划进行管理，并负责产品设计和信息管理；后者按照产品设立事业部，负责协调有关产品的生产与销售 母公司除了各本部内设有事业部外，还设有21个直辖事业部，其中7个是专门负责产品生产和销售全部活动的事业部，其他为专门负责销售活动的事业部，从事集团特定的子公司与关联公司的产品销售。这些直辖事业部形式上属于母公司内部机构，但实际机构设在特定的子公司与关联公司内，而且各事业部长基本上兼任所在公司董事以上的高层经营管理人员，目的是保证各事业部维持母子公司间的垂直产品供给关系。这次组织变革给松下集团带来了一系列变化，主要是调动了生产单位的积极性，强化了母公司的集团管理功能，精减了母公司的管理人员 H型组织模式案例 而最终选择哪种管理模式及其组合，意味着公司管理重点不同，管理深度不一 目录 相关基本概念 管理模式确定 组织结构设计 职责界