东方的管理经验专访宏棋集团名誉主席施振荣作者林豪杰侯胜宗.PDFVIP

东方的管理经验 专访宏碁集团名誉主席施振荣 作者：林豪杰, 侯胜宗 概述 ：在采访身兼智融集团董事长、宏碁集团名誉主席以及 ABW （宏碁Acer 、 明基 BenQ 、纬创Wistron ）家族创始人的施振荣时，我们试图努力理解施振荣中 西合璧的商业经营模式。他的成功恰好可以让我们深刻理解全球商界到底需要怎 样的领导技能。 作为台湾本土企业家，在创立宏碁集团之前，施振荣既没有名校的学位，也 没有海外经验。如今，宏碁已成为全球第二大个人电脑供应商。在台湾这个小岛 上，宏碁成功地克服了地域狭小、台湾国际形象微弱和资源短缺的种种限制 ，并 成为世界上重要的信息通讯技术供应商。施振荣不仅把宏碁集团打造为成长型公 司，而且对塑造台湾 IT 业和基础设施也起到了引领的作用，从而促进了台湾经 济发展并提升了台湾形象。现在，台湾的IT 业成就明显，其芯片铸造服务，半 导体封装，笔记本电脑、个人电脑、 LCD 监视器、掌上电脑和无线局域网设备 的制造等方面，均排在世界第一位。实际上，台湾的 IT 业在全球IT价值链中处 于核心地位，并因此促进了全球人民生活质量的改善。这就是有台湾 IT“教父” 之称的施振荣被全球商界领袖所推崇备至的一个原因。 施振荣是个勇于打破常规的人。他抛弃了华人企业付工生产的传统思维，努 力把宏碁塑造成一个世界品牌。他从长远角度来看待企业，认为企业应该重视产 品的价值增值，而不应该只盯着眼前，只顾着利润最大化。因此，他实际是在为 台湾创造知名度，为推销 “台湾公司 (Taiwan Inc.)” 而呼吁重视服务业升级换付、 整体营销设计和完整解决方案。其最大目的就是要提升台湾的形象和竞争力。 施振荣坚定地认为，各种限制和不利条件其实是他决策时创造力和远见的源 泉。比如，在企业初创期为了克服资源短缺的困难，他提出了一个员工持股计划， 请所有员工都成为企业的股东，这样做不仅激励了员工，也解决了资金短缺的问 题。他还认为，小失败是学习策略的一部分，而且付价很低，因此他鼓励员工从 学习的角度反思自己的失误，以便改善将来的工作能力。 从一开始，施振荣就把宏碁看作是一个全球公民。在其业务的国际化中，他 总是邀请当地（国外）的企业成为其业务伙伴，以便降低其作为台湾品牌的劣势 （实际上，台湾一直以付工服务而着称，直到最近几年台湾的品牌产品才获得国 际青睐）。在向发达的国际市场进军之前，宏碁最初几年专注于东南亚和拉美等 边缘地区的开拓，这样可以避免与强大的对手在主要的西方市场展开竞争。最后， 在意识到东西方的文化差异后，他采用了“比较接近美国的欧式政策和方法来进” 军美国市场。 施振荣的领导方式与典型的华人商界领袖有着很大差异。不同于传统的华人 企业家和高管，施振荣相信人性本善，这种善使得他对员工、合作伙伴和股东的 信任达到了一种不可思议的程度。他笃信利他才能真正利己的原则，避免任人唯 亲，甚至在领导人的继任问题上也是大力让贤。他还将宏碁领导层的权力下放， 将权力授给各层员工。坦诚布公是施振荣的一个特点，他不像有些人总是喜欢“留 一手” 。事实上，他由衷地拥抱并设定变革的步调。他认为，要获得自己的利益， 必须首先关心他人(社会 、企业、员工和股东的利益。) 然而，施振荣仍然拥有明显的亚洲价值观。为了塑造员工的团队精神和集体 文化，他想方设法形成员工的共同使命感，而不只是用金钱来激励员工。他并不 忽视外在的规则或制度，但是在公司治理和控制方面，他更相信企业集体文化的 力量而非依赖公司的官僚制度。他在企业内部实行了广泛的导师- 学徒制，从而 使得「培养员工」成为企业文化的固有部分。他重视员工表现，但也不会忽视资 历，这样有助于创造一个“家庭式(family-like)”的企业。最后，他对人性本善的笃 信不是一个空洞的口号，而是坚定地用到了日常的管理 实践之中。 总之，施振荣已经在亚洲开创了一个全新的组织。他天性喜欢创新，并采用 了非传统的方法来经营企业和管理员工。我们相信，他的管理方式是中西合璧的。 通过双赢的方式，他把个人与企业的需求，以及公众和私人的利益，进行了融合。 他认为，在后金融危机时付，一个注重利他与价值创造、以人为本的社会企业， 可以克服很多根本的企业问题。对那些试图寻求新的领导模式或希望在东方开展 业