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精品 华为经营管理智慧 ——中国“土狼”的制胜攻略 我们向华为学习什么？ 讲到华为就一定要提到他的总裁——任正非。在这里我来简单介绍一下：1987年，在深圳两间被称作“简易房”的地方，一个从内地退役的不对团职干部，当时已经43岁，名叫任正非的任，和其他5个人一起用了24000元创办了一间小小的公司，这间公司就是华为。在华为刚诞生不久，任正非就提出“要做一个世界级的。领先的电信设备提供商，”并且逢人就传播这个狂想。“任疯子”因此得名。后来他在一次回报中说“也许大家觉得可笑，小小的华为公司那时竟然提出那样的口号，但正因为这种目标向导，才能使我们从昨天走到今天。 1944年：任正非出生 1988年：华为拥有职工14人 1992年：开始自己生产交换机，销售额一亿，员工增至100人。 1997年：员工达到5600人，年销售额41亿。 2000年：国务院副总理吴邦国访问非洲，任正非跟团随访，销售额飙升220亿。华为最年轻的副总裁李一男自理门户，任正非中国富豪排名第三。 2003年：员工22000，全球销售额317亿。 2005年：任正非选入美国“时代”周刊，2005年度全球100名最有影响的人物。 这就是任正非，创造了无数商业奇迹，想起来都让人震撼和感动。究竟华为是怎么成功的呢？这和企业的管理是分不开的。管理是华为的核心竞争力。 上层做“势”，基层做“实”。 在华为分为务实和务虚两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是不能务虚。也就是说高中级要做势，基层要做实。一个公司要想长久治安，离不开高层的高瞻远瞩，离不开长远的战略计划，但是再宏伟的计划也都需要基层员工一步步去实现，否则计划只是空中楼阁。创业期过去了，华为需要的是踏踏实实，兢兢业业地工作。我们的危机是我们太年轻，而且又生长在顺利发展的时期，抗风险的能力和驾驭危机的 能力较弱，经不起打击。但市场的规律往往不能完全预测，华为总会遇到风雨，风雨打湿小鸟的羽毛后，还能否起飞。总是在家门口争取市场，市场一旦饱和，我们将如何面对。对比狮王南方，总经理属于务虚，他给了我们以后将要发展的道路，应该怎么走，这就要求我们一步步踏实的去做。正因为总经理考虑到英语儿童市场趋于饱和的趋势，我们才会开拓POPODOO和狮王宝贝。我们公司目前也会遇到一些风雪，比如说福田学校建立起来后，我们的成本增加了很多，学生人数不够，面对这样的问题我们将如何面对？ 扁平式发展道路的突破 1998年，华为员工已有8000人，但在组织结构上，华为仍在沿用集中管理模式，管理难度大，效率低下，更为严重的是新的增长点长不到。因此，划小经营单位，按产品建立事业分部成为当务之急。这标志着华为组织结构的重大转型——由原来的单一的地区公司制向事业部与地区公司结合制转变。任正非曾说，公司成长到一定程度会有一个新的起步阶段，这个阶段会产生许多新的增长点。企业永远是在形式最好的时候才去整顿，永远是在钱最多的时候才去融资。正如我们公司所面临的情况一样，现在我们将以社区为单位，把我们的学校分成很多部分，使我们学校以及形象更加完全的展示在社会面前，以前所有的家长了解到的都是他们的带班老师，对学校的情况不是很了解，而现在如果我们以小学校的形式出现在家长面前，会让家长更加的了解我们。另外，这样也带了很多新的增长点，比如说托管班，特色班，以及活动的宣传。这些对于老师的来说无形的减少了很多工作难度，增加的是工作效率。 华为的企业文化：小胜靠智，大胜靠德。 任正非要让华为人知道，靠耍小聪明，小智慧，可能工作会出一点成绩。但是从长远看，只有真正严谨对待工作，踏踏实实，才能做出真正成绩，最大化的实现人生价值。在华为管理者必须使员工的目标远大化，使员工感到他与祖国，名族的命运是紧密连在一起的，自己所从事的工作的伟大而崇高的。在某些时候，即使物质利益不能满足，也会矢志不渝的为之奋斗。为公司事业无私奉献，不斤斤计较，是华为提出的“小胜靠智，大胜靠德”的精神之一。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只有请他们离开公司。从另一方面说，到一定程度后，“不让雷锋吃亏”，一定会让奉献者得到相应的回报。在我们公司，和华为的企业文化很有相似性。所有人只有坚持，踏踏实实的做，不要你向公司提要求，公司一定会给你，但假如你并没有给公司创造价值，而又在不断的抱怨和要求公司给予，那样的话你一定是不会成功的。不管是哪个公司，都不需要长期抱怨的人来工作。 华为的人才战略 人才的发展潜力是最重要的。邀请一名员工加盟我们的团队首先要看他的成长潜力。我们认为一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术，宁愿牺牲一个客户或一项技术来换一个人才的成长。因为，一个有创造性的人才可以为公司带来的更多