博意门-平衡记分卡培训手册(综合).ppt

Palladium-协助企业“管理明日绩效在今朝” Palladium 成立基于一个简单的函数方程式 什么是战略？ 战略是组织达成其愿景与任务的方法 一系列目标 涉及到人员，资源与流程的一种方法 麦克尔.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争能力 根据竞争市场进行清晰的抉择 与价值定位有关 战略明确有所为，有所不为 现在问题是……绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设 组织面临的挑战是如何将战略转变为行动 多数企业的战略不能够成功实现 战略执行的四大障碍 要执行战略，领导者需要跨越5个障碍 为什么需要一个正式的战略执行流程？ 产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威 始于一个企业绩效考核的工具 两位大师进行相关理论的研究并帮助企业引入平衡计分卡的初衷是解决绩效衡量的问题，换言之，开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。 传统的企业绩效评价重视表面可见的短期业绩，并且主要以财务指标为主。这种评价方法在一定历史时期发挥过作用，但是，面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，它在很多方面开始显得力不从心了。 ? 环节单一 传统的企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节上，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的适时监控和及时调整。 ? 广度不够 企业是一个多维的、开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到各种外部环境的影响。面对新的经济环境，传统企业绩效评价的视野显得过于狭窄，没有关注企业内外的相互协调。 ? 深度不足 传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，而会计信息和财务指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。这样，传统的企业绩效评价只能在一定程度上反映综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因。没有动因的结果很难表明结果实现的过程，也就难以为改进业绩指明方向。 ? 预测度差 传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。在科技日新月异、市场瞬息万变的今天，企业现有的水平并不能预示今后的前景。 平衡计分卡的诞生 1992年，两位大师首先在《哈佛商业评论》1～2月号上发表了《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》一文；1993年9～10月号的同本刊物上，两人又发表了《平衡计分卡的实际应用》一文；而后，1996年1～2月号《哈佛商业评论》又刊登了他们的《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》一文。这三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。 ? 四个维度的因果关系 平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度来评价企业的绩效。其中，后边的三个非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，它全面地考虑了所有利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述。这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。 ? “学习和成长”与“内部流程” 在这里，需要特别提出的是“学习和成长”与“内部流程”的关系。“学习和成长”中包含了四个部分的内容：人员、IT、文化和管理实践，进而可以归纳为“人力资本”、“IT资本”和“组织资本”三大资本。 ① 人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。 ② IT：IT系统是对流程的支撑。 ③ 文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。 ④ 管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。 发展成为企业战略管理系统的基石 在成为一种全面的绩效评价系统之后，使用平衡计分卡的企业管理层发现，该理论和工具可以帮助他们弥合过去一直存在于企业中的一个鸿沟——战略制定与战略执行之间的脱节，这样平衡计分卡理论又得到了进一步的拓展。 1.《平衡计分卡：化战略为行动》 1996年，两位大师合著出版了《平衡计分卡：化战略为行动》一书，标志着这一理论的成熟，并将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施和执行工具。在该书中，两位大师设计了四个管理程序（阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习），从而使得平衡计分卡可以帮助企业将其战略目标转化为员工的日常行为。 2.《战略中心型组织》 2000年，两位大师继续合作推出《战略中心型组织》一书。在该书中，强调了往往容易被人们忽略的一个重点——平衡计分卡实际上是一个管理的体系。在企业中应用平衡计分卡，首先公司要从四个方面作出一张均衡的平衡计分卡，由战略举措来代表变革；然后一层一层地分解下去，最后分解到个人，通常情况下还会与浮动薪酬挂起钩来；而且会有个跟踪系统，跟踪战略执行的情况，因为战略管理本身就应该是动态的，而不是意味着一年做一次评估。这样就形成了一