第四章 零售市场策略学习课件.pptVIP

4.4 成長策略 零售商可把握的四種類型的成長機會 市場滲透 市場滲透機會 (market penetration opportunity) 運用現有零售業態直接對現有顧客投注心力。 加強市場滲透的途徑 在目標市場增設更多的商店吸引更多顧客 。 延長營業時間。 透過商品陳列增加衝動購買以及培訓銷售人員進行交叉銷售─ 一個部門的銷售人員需要嘗試將其他部門的互補商品賣給自己的顧客。 市場擴張 市場擴張成長策略 存在於新開發的市場區隔，適用於現有的業態。 進入新的市場區隔 如：Abercrombie Fitch（大學生→高中生） 進入新的地理區隔 如：法國量販連鎖店家樂福在歐洲和北美的擴展 零售業態發展 零售業態發展成長機會 針對相同的目標市場，採用不同的零售組合，發展新的零售業態。 例如：BN 針對舊有市場區隔增加網路銷售的業態。 多角化 多角化成長機會 是指以全新零售業態導入以前並未涉足的市場區隔中 多角化機會有可能是相關的也可能是無關的 主要有兩種途徑 相關多角化與無相關多角化 垂直整合 相關多角化成長機會 (related diversification growth opportunity) 與現有的零售業態或目標市場間會具有某些共同的新機會。 可能的共同點 使用相同的供應商 使用相同的配銷與管理資訊系統 在相同的報紙上登廣告以對相似的目標市場進行宣傳 無相關多角化 (unrelated diversification) 現有的企業與新的企業間缺乏共通性。 例如：Foot Locker（足球、服飾→飾品） 無相關多角化具有風險且通常並不易成功。 垂直整合 (vertical integration) 是多角化的一種表現，包括對批發或製造的投資。 零售商整合製造商─ 設計自有品牌商品。 例如：The Limited’s 取得 Mast Industies 和設計珠寶的 Zales corporation 策略機會與競爭優勢 採行策略 競爭優勢 市場滲透 零售商在現有零售策略上具有極大的競爭優勢 市場擴張 應將資源放在現有零售業態上，並將該競爭優勢應用於新的市場 業態發展 主要為零售商的聲譽以及向現有顧客提供的服務 多角化 競爭優勢最弱。因此，這些機會的風險也就很大並且通常不太能成功 。 4.5 全球成長機會 國際化擴張是市場擴張的成長機會 成功者及失敗者 有強大品牌形象、獨特商品或低價而具全球吸引力的零售商，多能成功開發全球市場。 品類專賣店和超級中心零售商更適合實現全球化，因為他們具有營運效率。 美國文化零售商在全球市場具有競爭優勢。 採用在地化策略，提升競爭力。 品類專賣店和超級中心適合全球化的因素： 他們在存貨管理、全球運籌管理及商品搭配在地化的技術處於領先地位。 具有全球採購商品的經濟規模。 已建立起獨特的體系和有助於實現對連鎖店進行控制的標準作業模式。 全球市場越來越多的消費者願意以低價取代服務。 成功要素 在國際市場擴張上成功的零售商一般具有下列幾個特徵： 全球化長期競爭優勢 適應力 全球文化 財務資源 全球化長期競爭優勢 擴張策略 核心競爭優勢 一致 核心能力 全球化零售商 低成本、營運效率 沃爾瑪、家樂福、ALDI 強勢自有品牌 星巴克、肯德基 時尚聲譽 Zara、HM 品類支配地位 Office Depot、IKEA、玩具反斗城 全球零售商的核心能力 適應力 文化差異：例如 顏色偏好的差異 銷售淡旺季的差異 商店設計和陳列的差異 社會道德的差異 政府法規和文化價值的差異 文化差異 調整核心策略 全球文化 財務資源 要進入國際市場需要長期的承諾和規劃思考 本國文化 全球文化 移轉 融合當地化管理 評估全球成長機會 前30名國家的成長率、風險及市場規模 進入策略 進入國際市場有四種策略： 直接投資 零售企業在國外設立分部，或者直接在國外設立子公司並營運商店。 合資 外來零售商和當地零售商共同建立一家新的公司，所有權、控制權和利潤由雙方共享。 策略聯盟 兩家相互獨立的企業之間的合作關係。 特許經營 零售企業可以授權國外加盟者一個完整的品牌及經營制度，並向其收取加盟金。 4.6 策略零售規劃流程 步驟一：確定企業使命 使命宣言 (mission statement) 是對零售商目標和業務範圍的簡單描述。 應描述目標市場的一般本質以及該公司應考慮的零售業態。 制定使命宣言時，管理人員必須回答以下問題： 我們所在的事業領域？ 我們事業的前景應該為何？ 誰會是我們的顧客？ 我們有哪些能力？ 我們想要完成哪些工作？ 步驟二：進行情境審核 情境審核 (situation audit) 對來自零售環境中的機會和