2012-管理学-领导-第五部分资料.pptVIP

* * * * * * * * * * * 冲突水平 绩效 建设性冲突 冲突过低 冲突过高 冲突：指由于发现存在不一致的差异所导致的某种方式的干涉或对立。这种差异是主观感受，不一定是客观的真实状态。 传统的观点认为冲突是不利的；人际关系观点认为冲突是不可避免的。互动的冲突观点认为存在两种冲突： 良性冲突：有建设性（生命力强、自我批评、革新） 恶性冲突：有破坏性 冲突过低：冷漠、迟钝、缺乏新观念 冲突过高：分裂、混乱、不合作 * * 对冲突进行评估：对当事人及群体有何影响？ 评估冲突源 沟通差异：语言、误解、噪声 结构差异：规模、管理范围的清晰度、目标差异 个体差异：个性、价值观、经历、背景、态度和知觉等 选择冲突处理的方法 竞争(坚定而不合作)、协作(坚定而且合作)、回避(不坚定也不合作)、迁就(不坚定但是合作)、妥协(在坚定与合作上均为折中) 激发冲突：当老好人较多、冷漠、抵制变革、过分强调一致性时 重塑组织文化：提倡挑战、鼓励竞争、倡导新思想 再造组织结构：整合部门和群体 引入局外人或任命“搅局者” * * 策略 最佳时机和最佳方式 回避(也许问题会自行消失) 当冲突细小、双方情绪高涨需要时间恢复平静时；当武断的行动所带来的潜在破坏会超过冲突解决后获得的利益时。 迁就(用你自己的方法处理) 当争论的问题不是很重要或者是你希望为以后的工作建立信任时。 强制(你必须按我的方法处理) 当需要对重大问题进行迅速处理时；当你需要进行一项不受欢迎的工作时；当其他人的意见对于你的处理方式无足轻重时。 妥协(后退一步，缩小差异) 当冲突双方势均力敌时；当希望一项复杂问题取得暂时的解决办法时；当时间压力比较大而需要一个权宜之计时。 协作(实现双赢) 当时间压力最小，各方均希望双赢的局面出现；当问题特别重要不可能通过妥协折衷来解决时。 * * 谈判有两种基本方法：分配性谈判(零和分配)和整合性谈判(双赢谈判)。 如何培养有效的谈判技巧： 1.研究你的对手； 2.以积极主动的提议开始谈判； 3.对事不对人； 4.不要太在意最初的报价； 5.重视双赢的解决方式； 6.营造开诚布公、信任的氛围； 7.如果需要，可以开放的态度接受第三者协助。 * * 你求别人一件事，对方不肯，往往最令你难堪的不是事情没办成，而是自己遭到拒绝，失了面子。别人求你一件事，你不好意思拒绝，主要原因也往往是怕伤了人家自尊。历史上很多成功的领导人都精通拒绝的艺术，在说“不”的同时，还能给足对方面子。19世纪英国首相狄斯雷利就是一例。 有个野心勃勃的军官一再请求狄斯雷利加封他为男爵。首相知道此人才能超群，也很想跟他搞好关系。但军官不够加封条件，因此狄斯雷利无法满足他的要求。一天首相把军官单独请到办公室里，对他说：“亲爱的朋友，很抱歉我不能给你男爵的封号，但我可以给你一件更好的东西。” 狄斯雷利放低声音说：“我会告诉所有人，我曾多次请你接受男爵的封号，但都被你拒绝了。” 这个消息一传出，众人都称赞军官谦虚无私、淡泊名利，对他的礼遇和尊敬远超过任何一位男爵。军官由衷感激狄斯雷利，后来成了他最忠实的伙伴和军事后盾。 首相的聪明就在于，他明白军官真正需要的不是一个男爵头衔，而是封爵之后的巨大荣耀。狄斯雷利虽然拒绝了加封的请求，却送给军官一个更大的面子。 * * 仗好打，功难评。1945年8月末，在如何安排接受日军投降签字仪式的人员和地点等问题上，美军就遇到了麻烦。为将这一问题处理得皆大欢喜，美国军政要员着实伤了一次脑筋。 1945年8月15日,日本天皇颁布诏书,宣布无条件投降。太平洋战争以同盟国的彻底胜利而告结束。时任美国总统的杜鲁门发布命令,任命陆军五星上将麦克阿瑟为远东盟军最高总司令,并指示他安排受降仪式。命令一出,顿时引起一场轩然大波。 * * 反应最敏捷、最强烈的是美军太平洋舰队总司令、海军五星上将尼米兹。当他得知这一消息后,大为光火,情绪激动,几近失控，这是在战争最危难的时候都不曾出现过的情景。他毫不掩饰对总统这一决定的不满：“是谁打赢了太平洋战争？是海军！从瓜达尔卡纳尔岛到冲绳岛,洒遍了美国海军将士的鲜血。”他与太平洋舰队一同从日军偷袭后的珍珠港艰难起步,一步步地向前挺进。他亲眼目睹了他的普通士兵、他的中级军官、他的高层将领在空袭中炸死,在海水中淹死,在烈火中烧死。他部属的鲜血使得太平洋为之色变。如今,战争结束了,而他们所做的一切难道连起码的尊重都不能换来吗？尼米兹坚定地认为,一个不能为下属付出的代价争得荣誉的将军不是好将军。他明确而又强硬地表达出这样的信息：如果在日军投降仪式上不能充分体现海军的功劳,他将不参加受降仪式。 * * 然而，总统的决定也并非没有道理。麦克阿瑟领导下的陆军在收复岛屿作战中同样有足以令人