轮岗管理制度.doc

轮岗管理制度 一、目的和依据 为了多岗位锻炼和培养人才，同时为了避免出现工作厌倦、工作效率和质量不高等问题，减少公司管理内耗，综合国内外先进的管理经验，结合公司实际发展的需要，制定本制度。 轮岗制度适用范围 按照公司培养目标和轮岗目的，本制度适用于工段长、车间主任（含副主任）、生产经理（含副经理）等岗位，具体参照每一期轮岗方案。轮岗时间一年一次，每次轮岗时间为三个月到六个月。 三、轮岗实行办法 1、组建轮岗委员会: 轮岗委员会由公司高管、相关部门主要负责人、办公室（人力资源部）人员构成。 办公室（人力资源部）职责：负责制定轮岗管理办法，落实情况进行监督； 部门负责人职责：根据部门工作需要、员工的意愿和培训需求，制定年度轮岗计划并组织落实； 公司高管职责：根据轮岗计划要求，负责对轮岗的计划、安排做最终审核。 2、轮岗前沟通 沟通的重要目的及注意事项： 沟通内容包括：了解轮岗人员对轮岗的接受及认知程度；理解轮岗的意义和目的；被轮岗人员的优势和不足；轮岗后的发展方向和计划等 沟通达到的效果：让轮岗人员愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位，进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力 沟通中的注意事项：沟通要求是保密的，避免那种前期知道将会被轮岗而不愿离开造成的消极配合、拖延滞后，或者在离开现有岗位前的时间内“不求有功但求无过”的消极等待等情况 3、实施工作交接 （1）工作交接清单 在公布轮岗方案后，被轮岗方需要制定并提交工作交接清单，资源清单，目前进展中工作移交，包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配，工作中的注意事项等。 （2）实施并行工作制 即现任人与继任者要并行工作一段时间，时间在一个月。通过并行工作，使继任者能在现任者帮助下迅速了解工作内容及人员状态，而且保证工作决策不会出现影响。 （3）并行工作制具体内容 原岗位工作负责人详细列出完成岗位工作所需具备的经验与技能 由原任职者对继任者采取教授式或自学等培训方式 根据工作交接清单，对岗位工作环境和作用，业务流程与目前状况，业务手册指导工作的开展等进行培训 提供考核标准和信息，并反馈给人力资源部 轮岗岗位的上级对原任职者和继任者，在教授程度和效果上对其考评，作为当月绩效成绩的一部分 培训结束后，也要与原任职者保持沟通，就出现的新问题咨询原任职者 4、跟进并评估轮岗效果 对被轮岗人员、原任职人员、下属或上级等采取跟进式调查 轮岗效果评估在继任后3-6个月内进行 轮岗委员会对轮岗人员在新岗位上的效果分析 针对不足，制定下一步培养方案 5、激励措施 （1）薪资： 同级轮岗：薪酬标准维持原标准,按新岗位工作绩效进行考核； 升级轮岗：考虑职业生涯发展或培养需要，可执行原薪酬标准，或取薪酬标准中间某一值，如果轮换只是暂时的，就只执行这个标准。轮岗如果轮换变成调动，则可规定1-3个月适应期，适应期过后经考核合格按新岗位进行薪酬管理。 降级轮换：如果是员工提出的且是短期轮换，执行原薪酬标准，在新岗位考核。轮岗如果是公司根据考核情况需要对员工进行降级轮换的，一般执行新岗位的工资标准。 轮岗期内员工以现岗位工作标准考核，并与工资挂钩；跨地域轮岗者按照公司《驻外员工管理办法》发放驻外补贴； （2）个人发展：公司在职务晋升、薪资调整、培训等方面优先考虑具有轮岗经历的员工，并根据轮岗员工的轮岗经历和工作表现，在晋升考核、内部竞聘时给予2－10分加分； （3）岗位管理：公司员工晋升上一级行政管理职务，原则上应具有两个以上不同岗位任职的工作经历。 6、其他 轮岗工作必须由浅入深进行，在初期不可在大范围进行，否则容易产生较大的波动。公司可选取几个岗位作为试点，先尝试进行轮岗，不断总结经验和完善轮岗体系，运作成熟后全面铺开，有利于充分发挥轮岗的作用，降低轮岗带来的风险。 绿宝新型建筑材料有限公司 二〇一一年九月一日5、轮岗操作流程 由人力资源部组织牵头组建轮岗委员会 部门兼职培训管理员制定和落实轮岗计划 由直属班组长负责轮岗前沟通 现任者向继任者交代工作进展状况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项、资源清单等 轮岗委员会对轮岗人员在新岗位上的效果分析 培养人员在轮岗结束必须提交一份工作心得 工作心得由上级班组长给出评价，交到部门兼职培训员 人力资源部收集培养人员提交工作心得并备案 3、轮岗前工作移交与培训。 在到新岗位前办理工作移交，第一、完整的工作文件移交；第二、目前进展中工作移交，包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等；第三、工作资源移交，如客户资源资料、技术资源资料等。 轮岗前的培训除常规的岗位业务知识培训外，可以考虑设立轮岗岗位导师，帮助轮岗员工进入角色，保证平稳过渡。 4、报到。 按照规定的时间（1－2周内）到新岗位报到。 5、