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Confidential 以薪酬策略提升组织绩效 2005年3月 交流会“游戏规则” 人到心到，手机关掉 全身心参与（不设 “观察员席”） 体验，然后评价 倾听，然后挑战 我们能做什么？ 如何沟通？ 沟通方式、效果与沟通难度关系 释 题 “以薪酬策略提升组织绩效” 问题一 你是一家公司的老总，公司年销售额20亿，税后净利1亿。你的一名员工利用其专业造诣及对公司负责的精神，在一次项目投资中，提出合理建议，为公司节省了近２００万的投资，你将如何对待这名员工？ 主要内容 企业绩效与绩效管理 绩效能被管理？ 薪酬在绩效管理中的作用 如何进行薪酬管理 激励薪酬模型介绍 企业绩效与绩效管理（二） 绩效管理 　 绩效管理是以目标管理为基础，通过对公司、部门及员工绩效目标的设定、为达成绩效目标进行跟踪指导、对绩效目标达成情况进行评估、对评估结果进行反馈和认可等管理手段，促进员工充分发挥自身潜能、正确处理员工自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系进而实现公司使命和目标的过程 目标与岗位职责的区别－－组织 目标与岗位职责的区别－－组织与目标 绩效主体假设 绩效主体： 个人 部门 企业 …… 国家 …… 主要内容 企业绩效与绩效管理 绩效能被管理？ 薪酬在绩效管理中的作用 如何进行薪酬管理 激励薪酬模型介绍 绩效 绩效是几个因素的函数： 绩效＝F {（能力、态度、动机……） (环境、机遇，激励）} 主要内容 企业绩效与绩效管理 绩效能被管理？ 薪酬在绩效管理中的作用 如何进行薪酬管理 激励薪酬模型介绍 薪酬在绩效管理中的作用 满足需要（内容型理论） 期望（提升效价与关联性）、保障公平 行为塑造－－归因、强化、挫折 行为塑造－－设立坚定的行为标准并指派人去完成之？ 需监控别人： 给出最基本的要求 需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。 把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。 确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不” 对他人的举止有自己的判断限度。 能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。 要求杰出业绩： 单方设立标准，高要求业绩但只提供有限的资源（输入）。 要求高绩效、质量或支助/资源。 坚持与自己的要求或命令一致。 用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。 提示绩效不好时可能的后果 保持可见业绩标准/监控实际情况与业绩标准的吻合程度： 公开地用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。 发布对因未遵从业绩标准而可能带来后果的警告 采取行动以解决业绩偏差这种问题/： 不断用标准衡量个人业绩，强调其后果 公开与个别业绩出现偏差人员交锋、直接指出其问题所在。 以一些恰当的理由解雇一些绩效不佳的人员 主要内容 企业绩效与绩效管理 绩效能被管理？ 薪酬在绩效管理中的作用 如何进行薪酬管理 激励薪酬模型介绍 如何进行薪酬管理 薪酬设计的几个主要问题 与市场相比公司应当承担多大的人力成本？ 如何评估各岗位的价值和贡献？ 同样岗位不同的员工如何付薪？ 薪酬结构如何设计？ 薪酬差距如何拉开？ 如何从原有的薪酬体系过渡到新的薪酬体系？ 薪酬如何通过考核的形式适当体现激励的目的？如何以薪酬手段实现对公司业务的支持 绩效管理与薪酬管理如何联系 绩效工资如何与公司价值联系 薪酬系统设计的基本原则 目前企业通行的付薪四要素 －－Pay for 3Ps ＋M 薪酬设计基本思路(Pay for 3Ps+M )－（福利另行考虑） 薪酬体系设计 关于“薪酬”的解释 基本固定薪酬：各个岗位中在职者基本工资（每月基本工资）×12＋固定奖金/双薪。本部分薪酬为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩 固定薪酬：基本固定薪金＋固定现金补贴（膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴） 浮动薪酬：（上一年度）绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分 税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员工可以获得的全部现金收入 薪酬构成：固定薪酬、浮动薪酬及税前薪金总额相互间比例关系 薪酬结构：公司整体薪酬水平在市场上的定位战略及各薪酬级别员工的薪酬范围 薪酬体系的组成 关键词：宽带薪酬 关键词：比较比率 Compa-ratio 比较比率为实际薪酬与中位值的比较 或 公司平均薪酬与市场平均薪酬的比较 薪酬报告术语释义 中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。 25百分位值: 在全部数据中从