赵日磊-基于平衡记分卡绩效管理的构建v1[1].0.pptVIP

基于平衡记分卡的绩效管理体系构建v1.0 盛高咨询 赵日磊 浙江 玉环 二00六年九月 目录 基于平衡记分卡的绩效管理构建 整体框架 平衡记分卡与战略地图 美孚石油的案例 研讨会实施 公司为实现战略目标要实施的策略性措施的研讨（头脑风暴） 策略性措施的筛选和确定 公司级平衡记分卡讨论、确定 目录 基于平衡记分卡的绩效管理构建 整体框架 平衡记分卡与战略地图 美孚石油的案例 研讨会实施 公司为实现战略目标要实施的策略性措施的研讨（头脑风暴） 策略性措施的筛选和确定 公司级平衡记分卡讨论、确定 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系的过程 传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量，显示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 战略地图 —与平衡计分卡配合的工具 一个自上而下的分解过程： 战略地图 —与平衡计分卡配合的工具 战略地图的基本架构 平衡记分卡——财务层面（1） 生产力提升策略（着重于加强服务于现有顾客的运行活动效率） 改善成本结构 主要是以短期的行为，使企业能够立即、有效、尽快地采取“止血”的动作，降低成本或库存、提升周转率、效率、效能，马上就能看到效果； 增加资产利用率 主要着眼于长期发挥的功能，促使企业以长期的目光规划资产的配置，严密管控产能、并消除瓶颈和浪费，一段时间后当能显现出价值。 平衡记分卡——财务层面（2） 营收增长策略（着眼于新营收来源的开发与利润的创造） 扩张营收机会 期望由新的市场、产品、顾客来开创新的营业收入； 主要是希望能以现有产品在现有市场采取渗透策略或以现有产品至新的市场采取市场开发策略以扩大市场占有率及扩张营收； 是涉及大的变化，但仍能立即看到效果的短期行为。 强化顾客价值 从企业经营的长期眼光来看，任何企业都应该专注于如何满足顾客，拓展现有顾客与企业间的关系，体改顾客的满意度与忠诚度，为顾客创造价值，改善顾客的获利能力，使自己成为顾客的首选合作伙伴； 侧重于深耕顾客关系的解决方案。 平衡记分卡——财务层面（3） 财务层面与企业发展周期的联系 财务层面与企业发展周期的联系 萌芽期：处于大量投资阶段，需要开发新的产品与服务，扩张设备与建立营运能力，培养顾客关系，投入资金很多，报酬率较低，现金流可能为负，此时财务层面的重点应放在“营收增长策略”，使企业先活下来 成长期：企业站住脚步以后，需要靠“管理”成长，企业的产品和服务已能被目标顾客接受，但也面临竞争的问题、内部流程不顺的问题、人才与资金短缺的问题，但现金流已有改善、盈利性还能维持预期，此时财务层面的重点是营收增长、改善成本结构与增加资产率用率策略 成熟期：此时企业市场、顾客和产品都已相对稳定，企业希望能够快速的“收割”市场以回收资金，当然也意味着企业不会对相同的产品与服务在进行重大的投资。此时主要的目标是扩大现金收入、稳定现有市场，此时财务层面的重点是营收成长与强化顾客价值策略 衰退期：因在成熟期没有相关的投资，包括新产品、人才、市场开发等，故产品老化、市场萎缩、人才老化、逐渐失去竞争力 再生期：企业为避免进入衰退期，要利用现有的顾客资源或商誉品牌、人力资源，寻找新商机、开发新产品，以加入新的市场进行下一轮的竞争。此时企业在成熟期的基础上已有稳定的现金收入，主要侧重于新市场、新产品上作投资，此时财务层面的重点在于营收成长、强化顾客价值与增加资产利用策略 平衡记分卡——顾客层面（1） 顾客的就价值主张 产品或服务的特性 价格： 品质 亲便性 选择性 功能性 品牌形象 顾客关系 服务 合作伙伴 平衡记分卡——顾客层面（2） 客户价值主张的战略选择 产品领先（微软） 客户关系（海尔） 作业优势（沃尔玛） 要想发挥竞争优势，势必在三项中其中一项以上表现得比竞争对手卓越，而其余两项上须维持在“门坎标准”。 若以产品优势作为企业的差异化战略，则必须在功能性和选择性上比竞争对手强； 若以客户关系作为企业的差异化战略，则必须在企业形象、客户关系（客户服务于伙伴关系）上表现得比竞争对手卓越 若以作业优势作为企业的差异化战略，则必须在价格、质量、亲便性上表现得比竞争