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现代企业规范化人力资源管理模式 一、组织分析与管理 判断一个组织的效率高低需要通过许多方面的了解： 公司战略：是指导公司其他一切经营活动的原则基础，也是检测公司组织有效与否的基本尺度。 客户满意度：企业生存与发展是以客户为基础的。 员工满意度：企业的发展要靠全体员工的共同努力 基于上述各个方面的考察分析和经验对比，今后本组织改进的目标即可明确。 二、组织结构的设计 1、组织结构定义的要素 组织结构决定了：正式的上下报告关系 组织结构决定了：纵向层级，横向跨度 组织结构决定了：组织/部门/职位关系 组织结构决定了：一套沟通＼合作系统 我们的问题： 1、企业中副总设置的条件； 2、副总与总监的职责差异； 3、助理岗位的意义 …… 举例：财务总监基本职责 公司战略与资源管理职责 制订与实施公司财务战略，给经营战略以财务支持 设计并向投资者和股东转达公司计划的要点和绩效的战略 组织实施董事会和股东大会批准的重大财务方案 实施与公司战略相配套的资源管理策略与资金调配方案 运用管理信息系统MIS，企业资源计划ERP， 业务流程重组BPR等技术提高企业资源效率 会计系统管理职责 进行会计机构设置与会计制度建设，报董事会决定 进行资产管理与保值、税收筹划、财务预算编制与投、融资管理 进行业务评价与激励管理，制定报酬分配计划方案 其他相关职责 与金融机构、税务机关、会计师事务所、律师事务所等保持良好关系,寻求支持 参与营销，人力资源等非财务领域的决策，并给与财务方面的建议 ①职能式组织结构的分析 职能式组织结构又称为U型结构，是企业管理的基本管理组织结构。 也可概括称为功能型垂直结构，是一种以权力集中于企业高层为特征的企业管理体制。 ·表现出的现象为： ?企业决策的高度集中和统一。不仅企业的战略决策由最高层做出，而且企业日常的生产经营协调也由最高层决定。与此相适应，企业的经营风险和责任也由最高层承担。 ?在各级直线管理下设相应的职能参谋机构，作为管理组织的参谋部，分别从事专业性的咨询、服务、指导等管理工作。职能参谋机构对下级部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥命令权。 ? 在企业决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度集中性。企业内的各工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体，作为企业的一个单位，它们首先是完成企业的计划，按照层级顺序向总经理负责。整个企业是一个利润核算单位，利润分配权掌握在有限公司公司手中，所以投资及资金的流向决策由有限公司公司作出。 ? 工厂实行分级承包、粗放型成本管理的方式，遵守有限公司公司与职能部门下达的成本等控制指标。而企业有限公司则按照各工厂及部门完成下达指标的状况给予奖惩。 ·表现出的优点： ?企业筹资与投资的协同效应。 ?生产技术方面的协同效应，即集权决策与控制。 ?市场开发与产品销售方面的协同效应。 ?经营管理方面的协同效应。 ·表现出的弱点： ? 最大的弱点就是不利于发挥中层管理者主动性与创造性，市场决策缺乏灵活性和应变性。 这些缺点在企业规模不大、产品品种单一或经营范围有限时还不明显。但随着企业经营日益大规模化、多元化和精细化，特别是随着产品的开发销售等内外部条件发生变化以后，这种功能型垂直管理结构越来越难以适应企业发展的要求。 职能制的发展趋势——逐步迈向团队领导 ②事业部式组织结构的设计： 事业部式（俗称M型）管理组织结构形式： M型管理组织结构正是为了克服U型结构的缺陷而出现的新型管理形式，它是以企业与中层和下层管理者之间的分权为主要特征。三种组织结构形式：　?事业部制　?超事业部制　?模拟分散制 它是在公司的统一领导下，根据不同产品、不同地域划分各个事业部门，而每一事业部门分别有独自的产品服务、独自的利益，并成为利润责任中心。 主要特点： （1）企业的第二级机构不是按程序而是按企业经营的事业，（产品、地区、顾客等）划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部。共有自己的产品和特定市场，所完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内仍按职能制结构设置职能管理部门。 （2）实行分散化管理 实行分散化管理原则是：“统一政策、分散经营”，以此为基础处理公司同各事业部之间的关系。在公司统一政策的领导下，负责各项产品（地区）的生产、销售等全部活动，基本上相当于一个完整的企业；事业部虽不具有法人资格，但具有较大的生产经营权限。事业部实质是一个利润责任中心 （3）各事业部均实行独立核算，自负盈亏。 彼此间的经济往来遵循等价交换的原则。在公司内部形成由三种责任中心构成的完整的管理体制：即公司总部是投资中心、公司领导下的事业部是利润中心、事业部所属工厂是成本中心 优点表现为： （1）