创新内审模式提升管控水平.DOCVIP

创新内审模式 提升管控水平 厦门国贸控股有限公司 厦门国贸控股有限公司对内部审计高度重视，把内审工作视为“一把手”工程，常抓不懈。何福龙董事长还亲自为 国贸控股公司内部审计刊物《内审关注》首发题创刊词，要求内审工作“成为查错防弊的高手、建设高效流程的推手、倡导廉洁企业文化的帮手”。 国贸控股公司自2007年起推行企业内部交叉审计，至今已实行六年，该模式突破了传统的内部审计范畴，有效提升了内部审计监督管理水平和企业风险管理水平，受到各级审计和内审部门的认可。2012年，国贸控股公司被中国内部审计协会评为“中国内部审计示范企业”。 “交叉审计”做法主要体现在“交叉”二字，简单讲就是国贸控股系统内部企业之间互相审计，在管理经验上取长补短、互相学习、共同提高。 一、交叉审计产生的背景 国贸控股公司旗下有国贸股份公司、信达股份公司、中厦国际公司、国贸事业公司等全资、控股或参股企业16家，还有大量二三级企业和投资于异地的企业，企业之间管理水平参差不齐，有的企业虽然制定了不少制度与内控流程，由于人员素质不高、管理层不重视等原因，内控制度形同虚设，难以发挥应有的管控作用；有的企业虽然建立内部控制体系，对具体的执行却缺乏必要的跟踪和检查，企业管理者无法及时了解到内部控制是否得到有效执行、执行过程中存在哪些问题、哪些环节还需改进等信息。针对以上问题，国贸控股公司亟需整合内部审计资源，完善系统内企业的内控监督机制、加强过程跟踪检查，强化二三级企业管理、提升风险管控能力，确保企业管理制度得以落实。而传统的财务收支审计侧重于事后审计及合规性审计，已难以适应现代企业经营管理的需要。 借鉴国内外大型企业和上市企业审计部门的经验做法，结合实际情况看，2007年，国贸控股公司创新推出一种突破传统内部审计范畴的审计模式—“交叉审计”。经过六年的摸索与实践，交叉审计与时俱进，获得显著成效，有效提升了内部审计监督和服务水平，得到控股公司系统内外广泛认可和赞誉。 二、主要做法 1、项目确定。内控与审计部根据企业当年的经验和风险管控情况，提出审计方案，经公司总经理办公会、董事会审定后，在每年6月正式启动控股系统年度交叉审计工作； 2、人员安排。抽调系统内审计、财务、资金、风险管控、工程等专业管理人才，建立交叉审计队伍，深入各投资企业审计；实行分组分工，同一个审计小组同时对系统内相同业务的企业进行审计，审计报告由非本企业审计人员起草，确保审计报告的客观性与质量。 3、审计交流。审计小组通过充分准备前期资料、深入企业现场审计、访谈被审计企业及第三方工作人员、查阅被审计企业资料后出具审计报告。在交叉审计期间，内控与审计部还召开交叉审计交流会、编发交叉审计简报，及时沟通审计过程中存在的问题，加强各审计小组的交流和学习。 4、审计整改。为避免交叉审计形式化、空心化，每次审计后，内控与审计部将交叉审计结果向公司董事会作专题汇报；发布审计结果公示、下达限期整改通知、组织审计问题整改“回头看”、建立审计整改回访制度等，进一步跟踪落实审计整改情况，务实审计成果。 三、交叉审计的特点 1、关注视角多元化 审计关注点从传统的财务收支审计不断向制度建设、风险管控、内部控制、项目亏损、项目投资、战略定位等管理审计延伸，涵盖到企业经营管理的各个方面，突出重点，抓住薄弱环节。并根据每年的工作重点有针对性地适时调整。 2010年，国贸控股公司实施新一轮战略规划，审计的重点是投资企业新涉足行业、新投资项目以及需进行战略调整的项目；2011年，国家加大了对违规违纪事项（特别是小金库问题）的查清力度，审计重点为管理审计及违规清理审计；2012年，结合当年严峻的金融危机形势，审计侧重风险控制方面，将常规的财务收支审计与内部审计相结合，开展对下属主要亏损企业的财务收支审计和部分投资企业的内控执行情况审计。 2、人员结构多样化 审计小组由审计、财务、资金、法务、工程、贸管等熟悉特定行业经营管理人员组成，突破了审计队伍知识结构单一化的现状，扩大了审计参与人员的范围，使审计的外延扩展更加深入、审计结论更加客观、审计建议更为准确。 交叉审计队伍还注重年龄搭配，既有丰富审计经验的老同志、年轻的骨干力量，也有刚毕业的年轻人，不同年龄、不同经历的人员融入到交叉审计的团队之中，不但有力于审计经验、审计观念的交流，更有利于促进审计队伍的建设。 3、审计整改制度化 国贸控股公司制定了《厦门国贸控股有限公司内部审计制度》，并将交叉审计工作纳入公司年度工作台历（工作计划），使交叉审计工作制度化、常规化。每年6月国贸控股准时启动交叉审计工作，公司党委、监事会和审计委员会领导亲自带头，亲临审计现场，指导工作开展。2013年，交叉审计的整改情况还列入投资企业绩效考核内容，与投资企业负责人年度薪酬挂钩。从审计项目方案的确定到审计问题的整改