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关于建筑施工企业的工程项目成本管理工作的几点思考 施工中有两大管理，第一是施工质量管理，另一个是企 业施工成本的管理。对于成本管理来说，因为它能控制施工 工作中很多因素，所以在成本的管理上一定要做好合理分配 资金，保证施工能够有序的进行，同时要探宄如何在保证质 量的前提下，控制施工的成本。 1目前成本管理存在的问题 员工素质有待提升、成本管理经验有待提高 现在的施工队伍呈现的特点在于成立时间都比较短，同 时施工队伍的人员流动非常频繁，这是因为建筑活动的不规 则导致的，造成了建筑施工市场的企业没有办法形成系统的 管理模式。带来的问题就是施工管理人员变动很大，同时个 人的施工工作方式变动很大，每一个人员都有自己的工作方 式和工作习惯，所以就造成了工作的没办法进行。另外工作 中有些职员素质很低，并不能完成企业的成本管理的要求。 另外一些新入职的员工，对于业务还不熟练，对很多业务的 不熟练就容易导致各样的错误，新职员这些错误是难免的， 但是却影响了施工工作的正常进行。 项目成本的管理部门分支过多，导致工作难以进行 在施工单位项目管理部门的存在一个不良的现象就是 施工单位项目管理部门的分支过高，人员偏多，但是人员素 质不高。呈现部门的“金字塔”模式。所谓金字塔模式就 是在说一个工作当一个负责人不能处理完成时，就会雇佣两 个或者以上的下级，帮他处理没完成的问题，而两个下级同 样处理不了这个工作就会继续雇佣几个人员能成为他的下 级。这样层层雇佣导致人力资源结构如图如图金字塔一样， 所以这样的不合理的人力资源管理就是传统的“金字塔” 式工作方式。这种工作方式工作效率极慢，因为人员众多, 所以在人力成本上也大大增加了，而多支出的人员成本如果 用在施工的原材料上，对建筑施工的质量将有很大的提升。 项目成本管理工作拖延或者工作具有虚假性 在工程核算和施工的过程中，正常是应该是成本管理工 作引导只施工工作的进行，但是在施工时的情况来看通常都 是施工后对施工的情况进行核算，所以施工的实际花费往往 要大于工程的最开始的预算，并且都超出8 0%以上，有的工 程施工甚至在200%左右，所以这就出现了施工预算无法控制 施工进行的问题。施工的实际施工成本超出预算会带来施 工单位与承建单位产生利益分歧，也容易导致施工的人员工 作的拖欠，再次较为严重的社会问题。另一方面，也存在一 些做假账的问题，有些施工单位或者部门为了掩盖亏损的事 实，利用财会的手段，通过在数据上的修改影响了成本问题， 要么出现了贪污的现象，要么营造出一种虚假的繁荣发展景 象。 2加强施工企业项目成本管理的几点思考 建立利益的竞争机制 施工单位的主要目的也是盈利，如果没有控制好成本造 成了施工的预算的超支，对施工单位也面临着很多问题，与 其落入不断的讨薪中，不如在施工上就好好做好的预算的管 理工作，工程的盈利数额，人员所需的薪资，以及设备原材料 的费用，每一项都要计算清楚，然后在施工中想办法节约出 资金，实现控制成本提高利益的原则，但是首要保证施工的 质量过关，不能依靠牺牲质量才增加获利，是需要一些新的 技术提高施工的技术质量，然后注意材料的重复使用，以及 设备的及时维护等。从细节上节约和创造成本。所以必须 实现的是工程的预算方案和成本管理一定在实际的施工之 前，要不无法做到控制成本提高质量的目的。 正确处理企业规模与成本、效益的关系 作为建筑行业，就目前来说已成为微利行业。然而在实 际工作中，没有处理好成本与规模的关系，盲目扩张，超出企 业的管理极限。企业只能进行粗放式管理，致使工程质量下 降，安全风险增大。成本支出加大部分，吞噬了由于扩大规 模而带来的经济效益，是企业的整个经济效益不升反降。因 此在实际工作中，企业应进行细致周密的核算，依据企业的 现有资源和管理水平，制定与之相适应的经济规模，使企业 健康成长。 健全项目成本管理制度 纵观众多施工企业的成本管理，还是比较粗放。由于项 目施工时间长、工序多、工艺复杂。很多制度只是指导性 原则，很难在实际工作中运用。这就要求企业制定切实可行 的项目成本管理细则，明确各类人员的权限和责任，把责、 权、利真正地结合，使其各负其责。而项目成本管理的首要 关键是依据有关定额标准，结合中标价和市场因素，编制出 符合实际的目标责任成本，然后分解目标成本。同时为确保 目标成本实现，要制定相应的奖惩目标。使责、权、利明确， 把经济指标真正同个人利益挂钩，并依据实际考核结果予以 兑现，使项目成本管理真正落到实处。 打破旧的成本管理模式 传统的成本管理模式是“成本计划、成本核算、成本 分析”。而现代企业管理的要求是追求成本管理的极限效益， 进而实现企业的存在价值。而施工企业从工程信息跟踪开 始，进行投标中标、编制预算和施工方案、施工前的资源配 置以及组织施工、工程