市场企划营销诊断与分析报告最终版本-紫山集团.pptVIP

我们进行了紫山集团内部调研,主要对象包括企业内部管理人员 我们进行了全国市场范围的外部调研,截至目前我们总共就六个城市进行终端消费者、经销商、终端零售店等三个层面的正式实地调研,采取的形式包括街访,座谈会,深度面访以及实地终端业态走访这四种形式。其中： 企业高层：洪总裁、洪副总（分管内销） 经销商：厦门福州南宁啤皇陈总、玉林刘/吕经理、桂林戴经理等 终端零售业态：大型卖场 中型超市 便利店 餐饮 消费者街访：上海62名、杭州58名、福州59名、厦门61名、重庆59名、北京60名 消费者座谈会：上海2场、杭州2场、福州2场、厦门2场、重庆2场、北京2场 从企业战略、营销组织、营销管理、竞争势态、产品线、价格体系、渠道模式、市场推广、品牌认识等多个角度，系统地、深刻地盘点了紫山集团目前在整体市场方面呈现出的问题。 本报告，旨在提炼总结紫山集团目前面临的核心市场营销问题；并对项目启动以来所形成的一系列基于双方理解出发点层面而造成的深层次误解原因进行梳理与分析；并提出我们的最终建议。所有推断与分析都基于以上事实基础 在外贸体系中，组织建立是为了保障生产出符合客户要求的产品而创立的；但是作为内销体系，客户需要的不仅是产品本身，更需要的是卖给最终消费者的方法。中国的经销商本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动的状态，如果没有有效的策略指导，没有有效的市场服务体系，他们将更加茫然，也正因为如此，内销体系的组织架构往往比外销体系复杂，从销售体系的建立（这是企业和客户之间的贸易关系的部门），到市场体系的建立（这是情报收集与市场策略的发起部门，相当于企业及经销商的参谋部），到结算体系的修正（这是企业意识变革的重要方面，建立信用帐期体系，是内销的伟大变革） 可以这么说，在外贸体系中，一个人可以创造上亿的订单，只要按照合同履行条约，就能顺利推进，而在内销体系中，要服务好一个客户，需要销售部门、市场部门、督导审计部门、财务核算部门等多职能部门的支持和系统协调，在内销中仅仅通过销售部门实现产品的移库，并不形成在市场上的影响，也不意味着企业的发展，只有同时通过多部门的系统整合，创造出在市场上的影响力，创造出最终客户的购买和认同，才能实现销量的增长，而这个增长，则是几何级的增长，能在短期内实现市场的巨大覆盖和利润增加，这是外销永远都不能比拟的 对于销售不好不能都归结为“产品不好，数量不足”等等，这是典型的外贸型企业的思维模式，而内销的根本发力点则是立足于产品的重复 第二部分 诊断分析 消费者普遍接受的价位在3元8角到4元2角这个价格区域，一旦突破4元5则接受人群会缩小很多，而经销商则从利润率角度来说建议至少4元以上但不可过高 二.整体市场的营销空间——四大层面重新剖析 产品的价格体系之设置是在明确其他3P的基础上所进行的，而且必须同时参考企业自身情况与竞品情况，而从目前紫山产品的实际情况来看，由于市场对价格的接受度反应不一等因素所以设置多产品多价格体系是必要的，这样也存在更大的灵活度与市场可调节空间 25岁以下年轻的消费者，普遍可以接受4元钱以上的价位，最高的接受程度在4元8左右 1 25岁到35岁白领阶层中，有将近40%的人认为4元价格过高，最好在3元到3元5之间，另外的人群认为4元左右可以接受，最高接受程度在4元5左右 2 35岁以上人群尤其是老年人群，虽然对口感等比较赞同但是对于价格认为过高，合理价位在3元钱左右，消费能力明显感觉不足 3 经销商普遍认为，应该将价格设置在4元钱以上，以保证基本的利润空间，但是不建议轻易的超过5元，否则终端拉动会相对困难 4 第二部分 诊断分析 二.整体市场的营销空间——市场机会在那里 全国 区域 市场占有率 低 高 整体竞争格局分析： 全国范围内果蔬品牌数量不多而且优势主要集中在全国市场份额以及铺设上，在区域内的竞争力不足 区域内的果蔬品牌较多但是局部市场的竞争并不激烈 区域性群体 品牌影响力 全国性群体 整个果蔬饮料市场的竞争格局尚未真正展开，市场预留的竞争空间与突破力度极大 第二部分 诊断分析 二.整体市场的营销空间——市场机会在那里 全国性品牌更多集中在品牌对消费者的拉动，而终端投入平平，还有部分区域性品牌则整体竞争偏弱 第二部分 诊断分析 二.整体市场的营销空间——市场机会在那里 区域性的强势竞争更多的表现在对于终端的直接拉动 以终端大型推头的形式吸引消费者 优惠让利促销吸引消费者产生持续购买冲动 第二部分 诊断分析 目前市场中的竞争品牌整体价位并不低，也就是说留给紫山定价的空间尚足，为未来整体的产品线规划以及价格零售体系之确认奠定了基础 ? 可果美价格位列第一区间，走纯高端路线连续多年在日本销量排行前列 惠尔康在价格具有绝对优