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第三章 企业战略与人力资源战略;第一节 企业战略概述;企业战略的特征
全局性 长远性 指导性 现实性
竞争性 风险性 创新性 稳定性
适应性
;企业战略的构成要素;企业战略的影响因素分析;1.组织结构对企业战略的影响【载体】;人机工程学是一门多学科的交叉学科,研究的核心问题是不同的作业中人、机器及环境三者间的协调,研究方法和评价手段涉及心理学、生理学、医学、人体测量学、美学和工程技术的多个领域,研究的目的指导工作器具、工作方式和工作环境的设计和改造,使得作业在效率、安全、健康、舒适等几个方面的特性得以提高。;企业战略管理的过程;第二节 企业战略与人力资源战略的关系;企业战略与人力资源关系的实践形式;第三节 企业竞争优势与人力资源战略; 人力资源管理与组织战略之间的有效联结是战略性人力资源管理的核心。; 企业与人类同样具有生命周期,每个企业都希望长寿和繁荣,事实却不是这样,据资料统计,日本与欧洲大小公司平均寿命只有12.5年,美国《财富》排名全球500强企业,平均寿命只有40—50年。2005年7月4日《羊城晚报》报道:国内民企平均寿命只有2.9年。;; 美国波士顿咨询公司对《幸福》杂志中世界500强企业的研究显示:20世纪50年代的世界500强企业,近一半在20世纪90年代的世界500强企业的名单中消失;20世纪70年代的世界500强企业,近l/3在20世纪90年代世界500强企业的名单中消失。
到2000年为止,我国已经破产的企业达到25000家,注册资本在50万元以下的民营企业平均寿命只有1.8年,高新技术园区5000家企业中能坚持3年的大约为5%,能坚持8年的只有3%。
因此,企业可持续发展的背后是企业对稳定利润的追逐。一个企业也只有做到可持续发展,不断地从战略转型中成长蜕变,才能不断延长企业的寿命,扩大企业的成长空间,真正实现企业价值最大化。 ;生命周期各阶段的特点与HR战略管理的任务;回顾本章内容;第四章 人力资源计分卡与高绩效工作系统;第一节 人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效;传统绩效管理出现盲点;传统的绩效管理之盲点一、传统的绩效考核制度,似乎与公司的竞争优势无关。
二、传统的绩效考核制度,似乎无法满足客戶需求。
三、传统的绩效考核制度,似乎并未鼓励员工学习创新。四、传统的绩效考核制度,似乎都重短期绩效,忽略企业长期需要。五、传统的绩效考核,似乎只报告上期的事,无法告知经理人下期要如何改善。
;传统财务绩效指标的缺点 ;平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡的出现,使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
平衡计分卡的出现,使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
平衡计分卡的出现,使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部,确保持续发展的管理工具。
平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
; 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲,很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 ;什么是平衡计分卡;BSC是將
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有形资产;财务层面;常用财务性衡量指标;客户层面;常用客户衡量指标;内部流程;内部流程价值链;常用内部流程衡量指标;学习和成长;常用学习与成长衡量指标;平衡计分卡中的平衡;平衡的意义 : 兼顾 ;BSC-管理系统的核心; 人力资源计分卡由布瑞·贝克,马克·霍思利德,大卫·尤里其(Brian Becker,Mark Huselid,David Ulrich)根据他们对3000家公司的研究创立,勾画了将人力资源管理植根于公司战略的七步程序,并依据这七步程序对企业的人力资源管理进行评价。; 具体说来,人力资源计分卡是对人力资源部门的服务和信息传递工作进行评价的一种工具。它同时着眼于人力资源部门的客户、员工和管理人员,以平衡记分卡的整体绩效管理理念为基础,从四个维度对人力资源管理工作进行测量。 ;人力资源计分卡的使命;战略人力资源体系;战略人力资源传导机制
将人力资源管理整合到经营绩效评估体系过程中,找到人力资源管理与公司战略实施规划之间的结合点,服务于公司战略实施的人力资源的结果,以绩效驱动力和激活力两种形式出现。;人力资源计分卡的实施通常分为七个步骤:P87
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