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成为入党积极分子已经快要一年了，在这期间，我始终以党员的标准要求自己。在组织的关怀和党员的帮助下，我在思想上和实践上都取得了明显的进步 　人力资源管理 本章主要内容 人力资源管理过程 职业生涯发展规划 人力资源管理当前面临的问题 一、人力资源管理过程 环 境 人力资源 规划 甄选 招聘 确定和选聘 有能力的人员 解聘 能适应组织和不断更新 技能与知识的能干的员工 培训 上岗引导 职业发展 薪酬与福利 绩效管理 能长期保持高绩效 水平的杰出的员工 定义——管理当局为确保在 适当时候、为适当的职位配备 适当数量和类型的工作人员， 并使他们能够有效地完成促进 组织实现总体目标的任务的一 个过程。 人力资源规划 人力资源规划内容 当前评价 未来评价 制定面向未来的行动方案 1.开展人力资源调查 2.职务分析：定义组织中的职务 及履行职务所需的行为。 3.拟订职务说明书和职务规范。 　　 　 当前评价的内容 职务说明书——反映职务的内 容、环境和从业条件。 职务规范———最低限度可以接受的资格标准。 拟订职务说明书和职务规范 根据组织的目标和战略来决定你是否需要增加新员工？ 制定满足未来人力资源需要的行动方案，测算人力资源的短缺程度，并指出组织中可能出现的超员的领域。 未来评价 招聘——安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。 解聘——如果人力资源规划中存在超员，管理当局则要减少组织中的劳动力供应。 　 　　 招聘与解聘 职务潜在候选人的主要来源 来源渠道 优点 缺点 内部搜寻 花费少，有利于提高员工士气，候选人了解组织情况 供应有限，不可能增加受保护团体类中的员工比例 广告应征 辐射广，可以有目标地针对某一特定群体 有许多不合格的应聘者 员工推荐 可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人 可能不会增加员工的类别和结构 公共就业机构 正常费用或免费 通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大 私人就业机构 广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保 费用高 校园招聘 大量、集中的候选人 仅限于初入者级别的职位 临时性支援服务 仅满足临时需要 成本搞；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作 互联网上的广告 可触及大量的人，并立即得到反馈 长生许多不合格的应聘者 内部招聘 优点 缺点 提高了被升迁者的积极性和满意度； 未被提升应征者可能会产生不满情绪； 降低了适应组织环境的培训成本； 新主管可能不容易很快建立领导威信； 提高了所有员工对组织的忠诚度； 招聘过程容易因为人为因素而失去公正性； 上级对内部员工的能力比较了解，因此提拔比较保险。 一旦形成惯例就会抵制外聘工作的开展；近亲繁殖 外部招聘的优缺点 优点： 产生新的思想与方法 在可借鉴的公司特有的经验方面具有“良好的经历” 能获得当前组织内无法获得的知识与技能水平 缺点 雇员与组织之间缺乏“默契” 降低雇员的士气与奉献精神 适应期增长 解聘方式 方案 说明 解雇 永久性、非自愿地终止合同 暂时解雇 暂时性、非自愿地终止合同 自然减员 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 调换岗位 横向或向下调换员工岗位 缩短工作周 让员工每周工作时间少一些或进行工作分担 提前退休 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其提前离开岗位 甄选 定义：对申请的候选人进行甄别，以确保最合适的候选人得到相应的职位。 基础：甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。 甄选着眼点 减少作出错误拒绝和错误接受的可能性，提高作出正确决策的概率。 手段 描述 优点 缺点 申请表 与经历相关的、硬性的和可证实的资料 具有效度的衡量标尺；多种工作的有效度的预测手段 只有一些项目有效度；标明权重的申请表的设计、使用难度大成本高。 笔试 对智商、悟性、能力和兴趣等方面的检验 对许多操作工作具有中等效度；智力测验是相当有力的工作预测器 智商及其它指标可能在一定程度上与工作实际业绩没有联系，导致效度降低 绩效模拟测试 工作抽样和测评中心两种方法 是基于职务分析资料作出的，能满足工作相关性的要求；有效度的预测器。 设计和使用费用高 面谈 面对面的交流 设计安排得当，会成为有效的预测器 必须把握某些问题的合法性；存在潜在的偏见。 履历调查 对申请资料的核实 检验诚实可信度，有价值的来源 不一定有效 （推荐信查询） 体格检查 为健康保险而作 对某些有体力要求的职位具有一定的效度；为健康保险的目的 需要确保体力方面的要求与工作