中国企业研发管理的十大典型问题.doc

中国企业研发管理的十大典型问题 来源：汉捷咨询 ??浏览次数： 702 引言：中国企业研发管理上的落后不是单一哪个方面的落后，而是在理念、规划、结构、流程、平台化、技术管理、人力资源管理等方方面面都落后，这已经成为制约中国企业研发能力提升的根本性因素。所以，中国企业要走出研发困境，提升核心竞争力，根本的出路是实施研发管理变革。 ????? 如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，认识了营销的重要性，企业这架马车上的“营销”轮子越来越大，越来越健全，但“研发”轮子依然是那么的弱小，导致企业的产品及技术无法适应市场竞争的要求。 ????? 难道是国内企业不重视产品研发吗？过去，中国企业确实对研发重视不够。正如《中国经营报》总编指出：在前几年中头版报道的企业曾经非常风光，现在几乎全部销声匿迹了。中国企业有一种急功近利的赌徒心理，通常大肆投放广告，甚至是一段时间搞运动搞销量，但明年怎么办？10年后怎么办？中国企业是踏踏实实搞研发的时候了。 ????? 现在，国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。 ????? 曾经以“手机、扩机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。局外人认为没有新产品，肯定是企业不重视研发，研发投入不够，但是事实上刚刚相反，相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年光北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。 ????? 为什么这么一个颇具规模的研发队伍，无法开发适应市场需求的产品，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理。恒基伟业缺乏明确的研发思路和理念，没有一个相对长远的战略，其种种尝试都带有一定的侥幸心理。尽管组建了近三百人的研发队伍，不乏来自摩托罗拉、微软等著名企业的专业人才，但内部管理没有章法，部门各自为政，流程可有可无，人员想法不一，项目运作无序，技术积累薄弱，而该公司一度希望掌上电脑、智能手机、“记易宝”、行业应用等方面都取得成功，结果是哪个方面都未做好。 ????? 与恒基伟业情况类似，绝大多数中国企业在研发管理上也存在诸多问题。根据汉捷咨询多年的调查研究，中国企业在研发管理上存在十个方面的典型问题。 ????? 1) 未形成系统、正确的研发理念 ????? 市场导向、客户意识、技术创新等是中国企业经常强调的观念，但是，整体来看，中国企业的研发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，而且存在很多是不正确的、过时的观点。比如，很多企业认为：研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作公司各部门的一项整体活动；产品成功关键取决于技术和人才，研发管理知识辅助的。很多研发主管和研发人员觉得：“失败是成功之母”，抱着试一试的心态去搞产品开发；流程和规范会约束创新；产品创新突破来源于天才和灵感，而不是执着、长期有目的的追求；等等。一些企业甚至寄希望于“四两拨千斤”，总想通过一些绝招来搞研发。还有，很多企业对产品开发、技术开发、技术研究、基础研究、核心技术等基本概念都没有正确的理解。另外，绝大多数中国企业还停留在从功能及性能实现的角度来定义产品开发，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体（包括功能、性能、体验、包装、服务、品牌、资料等等）的角度去定义产品开发。 ????? 2) 缺乏前瞻性、有效的产品规划 ????? 国内企业通常都会提出一个远大的产品发展目标，但一般都过于笼统，也没有明确的竞争定位；通常也会制定年度产品开发计划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。 ????? 在我所接触的中国企业中，很少有制定了产品平台战略及规划的，一些企业甚至于没有产品平台的概念。由于只是关注于一个一个产品的立项和开发，众多产品相互拼凑，无法平台化、系列化地开发产品。缺乏共享平台的支撑，也导致研发能力和研发效率受到严重制约。 ????? 中国企业的产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划。产品开发计划容易流于形式，产品开发在失去清晰的路线图的指引下，主管们和产品开发人员就会无章可循，只能临时和被动地定义和开发产品。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，不顾有限的资源，摊子铺得很大，到头来发现自己不具备充足的资源，结果是欲速而不达。 ????? 3) 在开发过程中缺乏业务决策评审 ????? 中国企业普遍缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识和活动，尤其是产品